ビジョンと求人情報

企業や事務所にとって重要な資源は、

ヒト・モノ・カネ・情報です。

特に、事業の経営・運営を行うのはヒトであって、

ヒトがいなければ何も始まりません。

そんな経営資源であるヒトは、

その会社のビジョン・目的や経営者の人柄に共感して集まってきます。

例え、ヒトから笑われるようなビジョンであろうと、

同業他社と同じようなビジョンを掲げることは辞め、

あなた独自の言葉でそのビジョンを作り出して下さい。

もし、ビジョンなんて必要がないと思っていらっしゃるのであれば、

1度転職サイトに登録して（無料ですので）ライバルのサイトを覗いてみて下さい。

ビジョンがない会社・事務所の求人説明は、

のっぺりして、当たり障りのない印象になっていませんか？

弁理士や弁護士など士業の業界は、

隣との関係が近い分、あなたの会社・事務所の動向は定期的にチェックされています。

もしかしたら、HP見たよと笑われるかもしれません。

しかし、あなたの会社・事務所のHPを見るのは、

ライバルだけでなく、

あなたと一緒になって働こうという意思のある方が必ず見るものです！

業界という狭い視点ではなく、

業界を超えたその先に存在し、

あなたが必要としているヒトに向けて、

あなたのビジョン・目的を語りかけてくだい。

今回はここまでです。

いつも、お読み頂きありがとう御座います！

知的財産の管理・運営に情熱はありますか？

特許は技術、意匠はデザイン、商標はネームやブランド、著作物は著作権、営業秘密は不正競争防止法によって、保護されます。

各財産を所定の手順により所有し、また、その所有する権利について所定の手順を踏んで主張することにより、

他社を排除し、

自社の財産を守り、

自社の優位性を担保することができます。

しかしながら、あなたの企業内において、

知的財産を管理・運営することのメリット・デメリットについて、自信をもって説明できる担当者は何人いるでしょうか？

これについて、その背景を説明します。

先ず、近年、知的財産を運用する際に「三位一体」という言葉が、使われるようになりました。

「三位一体」とは『研究開発部門、事業部門、知財部門の3つの部門における常時の連携、融合活動』と言われています。

そのため、「全社戦略における三位一体」は、経営トップと各部門の責任者による全社の視点を持つ部門の連携により行われます。

また、「事業戦略の三位一体」として、事業単位でそれに関連する研究開発部門の担当者、知財部門の担当者、事業部門の担当者による連携を行い、事業の先読み、技術の先読み、知財の先読みの連携、融合活動を行うことが重要とされています。

そして、上記の連携・融合活動を行うために、

①ドメイン戦略、②資源戦略、③競争戦略、といった各戦略に基づいた組織の目標・目的、標的を達成するための意思決定を行うことが、

重要であると言われています。

ここで、１つの疑問が生まれました。

それは、意思決定の場に何人の知的財産担当者が同席できているのか？また、その案件を担当する弁理士はその意思決定の現場に同席しているのか？ということです。

そこから、知的財産という機密性の高い情報の管理・運営を、情熱なしに実行可能か、ということに疑問が生じたのです。

少なくとも、企業側の知財担当者には、

その会社のビジョン・ミッションに共感し、且つその会社の技術を横断的に把握している方は少なからず、いらっしゃいます。

そのような担当者であれば、情熱を持って自らの意思で多岐に渡る法律知識を把握し、知的財産の活用手段を実行し、

そのノウハウの確立に励むことができます。

他方で、特許事務所となると、特定の会社だけを相手にして、その経営を維持できているところはほとんどありません。

また、顧問の弁理士であっても、会社外部であることにには変わりがありません。

ですから、顧客の会社、顧客の商品、企業のステークホルダー（社長や担当者）に対して何らかの情熱やシンパシーを感じることができなければ、

正直、多大な責任を感じて仕事に徹することは難しいものです。

仕事に情熱という言葉はいらないという方も、中にはいらっしゃるかと思います。

しかし、仕事を愛して、その仕事に情熱をかけることができなければ、

どこかの段階で燃え尽き、手を抜き、会社の成長は止まり、衰退する要因になり得ます。

ですから、知的財産の管理・運営という極めて機密性が高く、且つ難度の高い業務に対して、高い基準を付し、

その基準をクリアして、更に高い基準をクリアすべく、

情熱をもって取り組むことができているでしょうか？

ぜひ、自分の中にある情熱を燃やして、

知的財産の管理・運営を行ってください。

ここで情熱を生み出すための簡単なエクササイズです！

会社の技術、商品、サービス、精神、理念などありますが、あなたはどこに惹かれてその会社に入りましたか？

続いて、あなたが惹かれた点について、更につっこんで興味・関心があることは何でしょうか？

先ずは、あなたの情熱を注ぐことのできる分野やジャンルを文字化して、確認してみましょう。

今日はここまでです！

お読みいただきありがとうございます！！

貴方の事務所は、ビジョンとミッションが共有できていますか？

特許事務所や会計事務所等の事業所においても、

事業のステージは、

創業期→成長期→停滞期→衰退期or第2創業期・・・

と、刻々と変化していきます。

第2、第3とステージを押し上げるためには、
事業内部に新鮮な血液、筋肉組織、細胞として、
新たな人財を迎え入れることが必要です。

それをしなければ、
事業を永続的に続けていくことはできません。

一方で、私は、

この人財確保と人財教育が難しくて、

採用募集を諦めている事務所が多いと感じています。

例えば、人財の確保により起こる事業所側のデメリットの１つとして、

ビジョンやミッションといった会社自体が掲げる目的・精神性・意識・理念の共有が希薄になることが挙げられます。

今回は、このビジョン・ミッションについて、少し突っ込みたいと思います。

事務所の創業期から一緒に働いてくれている社員と第2創業期から一緒に働くことになる社員との間では、

会長・社長・昔から働いている役員との距離が違います。

昔からいる社員に比べ、新しい社員は、物理的・精神的に遠い存在です。

当然、第2創業期から第3創業期へと移行すると、

その距離は、より遠くなるでしょう。

ここで危惧しなければならないことの１つとして、

第一線で活躍する現場の社員と、現場から一歩退いた社員との間の仕事への情熱や熱意に対する温度差があります。

創業したてのヨチヨチ歩きの企業では、

創業社長を中心とした経営体制によりビジョン・ミッションが示され、

社員は社長との日々の関わりから、知らず知らずのうちに感覚としてビジョン・ミッションが共有されます。

しかし、社長が現場の指揮・監督を離れることを発表してから実際に現場から離れる瞬間（準備期間経過後）、その瞬間から、

これまで通りの経営体制ではなくなります。

即ち、社長と現場の社員との間にクッションが入ります。

このクッションによって、現場の社員があらぬ方向を向かないようにするためのアンカーとしての役目を果たすものの１つが、

ビジョン・ミッションです。

そのため、ビジョン・ミッションが、クッションを果たす幹部・役員・マネジャーに共有されていなければ、

現場の社員はおろか、新入社員がゴールへとたどり着くことはできません。

事業からは、次第に社員が離れていくようになります。

そのような離脱を起こさないためにも、

経営者は、常に現場に向けて、事業にとって普遍的なDNAを注入し続けなければなりません。

以下に、クロネコヤマトで有名なヤマトホールディングス社長の言葉を掲載します。

「ヤマトの現場力を支えるDNAを次世代に伝えていくというのが、経営者としていちばん大切なことなのです（ヤマトホールディングス社長・山内雅喜・wired vol.23）」

山内社長は同文中において、

現場力とは、支払われる対価が必ずしも割に合わないことがあっても、会社が好きな人の集団で現場が形成されることにより、

共通の使命感を持ち、

お客様の「ありがとう」「ご苦労様」に喜びを感じられる、

と説明されています。

従って、経営者である貴方は、

直接又はマネジャー等を介して、

社員との間で事業のビジョン・ミッションを共有し、

更に、そのビジョン・ミッションに対して共感できる集団（現場）を作り上げることが、

大切なのです。

なお、今回の記事で言いたいこと、

それは、＂ビジョン・ミッションを共有すること＂

であって、

社員一人一人の価値観や経験、全てを共有させ、共感させることでは、決してありません。

現在の日本では、多様性が認められるようになりました。

今の時代、高度経済成長期のように、１つの目標に向かって社員全員回れ右を行うような統率力には意味がない、ということに、

社会が気付き柔軟な対応ができるようになってきました。

しかし、一方で気を付けて欲しいのが、

多様性といいながらも、

相手にも共有・共感を切に求めるような、歪んだ多様性が出てきています。

確かに自分の言っていることを100%理解して、共感してくれる人や環境は、心地がよいです。

しかしながら、共感できるか否かは、相手の課題です。

無理強いさせることは、その人の個性・価値観を潰すことになるのは、

貴方もイメージできると思います。

言葉は悪いですが、押し売りは嫌われます。

貴方もしつこく押し付けられることは嫌いですよね。

自分に自信を持って、相手の個性を認め、それを許すことが大切です（アドラー心理学のように）。

さて、最後は脱線しましたが、

ここで、エクササイズです。

貴方は、経営者ですか？それともマネジャーですか？

1.貴方が経営者でしたら、貴方が経営する事務所において、ビジョン・ミッションが共有できているか、マネジャーに対して抜きうちテストをしてみましょう。

ビジョン・ミッションに対して、希薄なマネジャーがいたら、その人に対して少し時間を割き、積極的にアプローチをしてみて下さい。

正直、仕事に熱心なのは良いことです。

しかし、事業が求める能力を養うには、業界全体からみて自所の立ち位置・ビジョン・ミッションがどのように他社とは異なるのかを知っておく必要があります（でないと、井の中蛙大海を知らず状態に）。

それが出来ずに、社内の人を蔑んだり、社内の人に嫉妬したり、会社の内側ばかりを評価する、そのようなマネジャーがいたら要注意です。そのようなマネジャーは、他者の足を引っ張り、蹴落とすことを常に考えているため、今の状態で、人を育てることはできません。

そのようなマネジャーには、他者の成功を願い、応援することの大切さを、辛抱強く語りかけてください。あくまでも、他社の課題にまで入り込まないことが大切です。

2.もし、貴方がマネジャーだったら、部下に対して、例えば、次のようなビジョン・ミッションについてのアンケート、

・そもそもビジョン・ミッションがあることを知らない

・ビジョンやミッションがあることは知っているが、内容は知らない

・ビジョンやミッションについて、説明ができる

・ビジョンやミッションが暗唱できる

を実施して下さい。

そうすれば、貴方の影響力を客観的に評価することができるようになります。例え、最初のアンケートで悪い結果が出たとしても、それは始めだけです。後は改善していくだけです。

貴方の影響力が改善され、チーム全体がビジョン・ミッションを意識し１つにまとまればチーム全体の生産性や雰囲気が改善し、貴方に対する会社の評価は向上します。

辛いのは始めだけです。

先ずは、アンケートをやってみて下さい。

長くなりましたが、今回は以上です。

ここまでお読みくださり、ありがとうございます！！

今日1日が良い日でありますように^ ^

特許異議申し立てプランニングを、特許事務所のマーケティングに利用する！？

特許異議申立ては弁理士試験でも必ず暗記させられる項目の1つですが、

実務として携わらないとなかなか実感がわきませんよね。

ここで、特許異議申立制度の趣旨は、

「特許異議申立制度は、特許付与後の一定期間に限り、広く第三者に特許の見直しを求める機会を付与し、申立てがあったときは、特許庁自らが当該特許処分の適否について審理し、当該特許に瑕疵が あるときは、その是正を図ることにより、特許の早期安定化を図る制度である。 」ということです。

すなわち、特許庁が認めた特許について、

第三者が異議を申し立てることで、

その特許について審理が行われます。

今回、

この特許異議申立ての件数が、2015年4月の制度開始から8月1日までの間に、

累計1000件を超えたということが、特許庁のHPにアップされていました。

IPC分類の内訳として、

• Aセクション（生活必需品）　　　202件
• Bセクション（処理操作；運輸）　171件
• Cセクション（化学；冶金）　　　　295件
• Dセクション（繊維；紙）　　　　　　32件
• Eセクション（固定構造物）　　　　22件
• Fセクション（機械工学；照明；加熱；武器；爆破）　　44件
• Gセクション（物理学）　　　　　　102件
• Hセクション（電気）　　　　　　　　133件

となっており、Cセクション；化学、治金が一番多かったようです。

次いで、Aセクション；生活必需品、Bセクション；処理操作,運輸が続きます。

即ち、今、一番需要がある分野はCセクションですね。

化学組成が既に公知されていることが多く、且つそれらの組成を所定の含有量で配合させたことでようやく目的とする効果が発揮できる化学系の分野は、

特に広い権利化が難しいといわれています。

言い換えると、化学分野は、

特許になった時点で、権利範囲はかなり減縮されている傾向が高い分野です。

その上で、上記異議申立て件数の比較結果、及び上記化学分野の傾向に鑑みると、

減縮されている権利に対して、更に、特許異議申し立てを行うことで、

その特許技術の権利化をとことん妨げたいとする対抗意欲が高い分野であることが伺えます。

また、化学分野の異議申し立ては、

一般人よりも、特許技術の内容がわかっている研究者・メーカーが積極的に関与しているといると考えられます。

化学に関する知識を持ち、且つ特許異議申立てに必要、且つ有効な証拠を提示することができる弁理士・特許技術者は、

「有効な特許異議申し立てが行える」という武器・スキルがあるということになります。

この武器・スキルを持つ弁理士・特許技術者がいる特許事務所は、

「有効な特許異議申立ての立案」というサービスを顧客に向けて販売できますね。

長くなりましたが、まとめますと、

明細書の作成は出来るという前提の上で、

マーケティングの観点から、

事務所の価値として「有効な特許異議申立ての立案」というサービスを全面に打ち出します。

これにより、他の特許事務所に対して差別化が可能になります。

もし、特許事務所のマーケティングでお困りでしたら、

「有効な特許異議申立ての立案」というサービスを打ち出してみてはいかがでしょうか？

他の特許事務所が全面に打ち出してないから不安だと感じられておりましたら、

是非、

今が「特許異議申立ての立案」というサービスを提供するプロであるというアピールができるチャンスと捉えて、

他の事務所よりもニッチな分野に進んでみてください。

今日もお読み頂きありがとうございました。

今回の記事掲載元は→こちらをクリック←

知財の業界には博士がいっぱい～自分のポジションを定め、且つ自身のUSPを見つけよう～

知的財産、特に特許業界は、

博士・修士を始めとした理系人の人口の割合が極めて高いことが特徴的で、

単に理学博士、医学博士の肩書きを持っていてもこの業界の中では珍しくもなんともありません（ちなみに私は理学博士の肩書きをもってはいますが、名刺にいれてもらうことができていません（笑））。

弁理士・特許技術者として、特許の業界で勝ち残っていくためには、

しっかりと自分のポジションを定め、且つ自身のUSPを打ち出していくことが必要になってきます。

右も左も分からない新人状態であっても、

ポジションと自身のUSPについては、

できる限り把握しておくことが大切です。

それは、後々、分かってくることなのですが、

明細書を書くための練習の段階からいきなり広範な技術分野に携わろうとすると、

それに対する勉強で手一杯になります。

すると、明細書を書く型を身につける前に会社に仕事に潰されることになるからです。

ですので、得意分野、演習・実習で経験のある分野、少なくとも知見のある分野等で始めることが、おススメです！

これら少なくとも知見がある分野であれば、その内容が”分かる”ので、

文章を書き進めることが出来ます。

また、内容が分かれば、

例え初心者の状態で、常に締め切り追われるような手一杯の状態であっても、

”技術内容は知っている”ということが、心の安心に繋がり、

少なからず心に余裕を持つことが出来ます。

さて、自分がどの技術のポジションに強みを持っているか、

簡単に把握する方法として、IPC分類を使用した方法があります。（IPC分類については、また別の機会で説明します。）

以下に、IPC分類（A~Hセクション）を記載いたしますので、自分がどのセクションを得意にしているか、

ざっくりと分類してみてください。

・Aセクション：生活必需品

・Bセクション：処理操作；運輸

・Cセクション：化学；治金

・Dセクション：繊維；紙

・Eセクション：固定構造物

・Fセクション：機械工学；照明；過熱；武器；爆破

・Gセクション：物理学

・Hセクション：電気

特許著のIPC分類表へのアクセスは→こちらをクリック←

ざっくりと分類した後は、更に、その詳細を見ていくことで、

あなたの得意とする分野＝あなたの強み、

を発見することができます。

是非、これから知的財産の業界に入ってみたいという方は、

やってみてくださいね。

以上、ここまでお読み頂きありがとうございます。

追伸

ニッチな分野で、活躍できるようになれば、

他の弁理士・特許技術者よりも、ニッチな領域のクライアントを獲得できるようになりますので、後々の集客に役立てることが出来ますよ！

会社のスケールと知的財産

「会社の資産は？」と聞かれたら、

つい最近までは、「ヒト・モノ・カネ」であると言われていました。

それが今では、「ヒト・モノ・カネ」に、「情報」が加わりました。

この「情報」には、

企業の中長期の経営戦略、経営理念は勿論、

専門性や、ビッグデータの有無など、

様々なデータが含まれます（正直、広すぎです）

このうち、特許、意匠、商標などの知的財産は、「情報」、「ヒト」、「モノ」、「カネ」のいずれにも所属し得るものです。

それは、企業内の研究者「ヒト」が、

画期的なモノを生み出すノウハウを開発したとなれば、

そのノウハウを生み出した「ヒト」、

ノウハウによって生み出された「モノ」＋ノウハウの特許（所有権）、

ノウハウ自体の「情報」、

に分類されます。

さらに、特許や意匠権のように、所有権（独占排他権）は特定のマーケットにおいて、販売・ライセンスによる「カネ」という側面を有します。

即ち、知的財産は本来ならば、会社にとって有益な資産であったはず。。。

しかしながら、近年は、資産としての価値が見えにくくなってきたと言えます。

その背景として、

消費者、マーケットが求める価値が細分化され、

技術の模倣速度が加速し、

１つの画期的なアイデアが生まれづらくなった、

知的財産戦略を立てて実行するまでの速さと、企業の事業戦略の策定と実行速度とが釣り合わなくなってきたことが、挙げられます。

言い換えると、上記の不確実なリスクが重みとなって、

知的財産を取得することによる、

将来的な価値の測定ができないという不確実性によるものが大きいと言えます。

では、このネガティヴな要素がすべての企業に当てはまるのか？というと。

そうでは、ありません。

特に、スモールビジネス、スタートアップの企業にとって知的財産を持っているといことは、

立派なアピールポイントになります。

融資、交渉、売却など、様々なシーンで活用することができます。

スモールビジネスにとって、知的財産の価値は予想よりも大きな価値を生み出します。

逆に、ビジネスのスケールが大きくなるにつれ、知的財産による期待値はその数の集合体によってスケールアップが図れるようになるため、

数多くの知的財産を取得することが必要になってきます。

長くなりましたので、今日のまとめです。

①知的財産は今でも会社の資産として有用な資源である

②スタートアップ、スモールビジネスにとって知的財産を所有する価値は高い

逆に、企業スケールアップするにつれて、１つの知的財産の価値がスケールダウンする傾向にあります。

これについては、またべつの機会でご説明しますね！

・・・・・・・

では、エクササイズです。

あなたの会社が属する業界において、

リーダー・チャレンジャー・ニッチャー・フォロワー企業は何処ですか？

ノートに書いてくださいね！

ちなみに、各用語はこのように分類されます。

リーダー企業・・・市場においてナンバー1のシェアを誇る企業
チャレンジャー企業・・・リーダーに次ぐシェアを保持し、リーダーに競争をしかける企業
ニッチャー企業・・・小さいながらも特定の市場で、独自の地位を築いている企業
フォロワー企業・・・リーダーやチャレンジャーの戦略を模倣して、市場での地位を維持している企業