おすすめ！2019年空気清浄機を比較してみた

はじめに

こんにちは、最近咳やくしゃみがひどくて空気清浄機の購入を検討しています。 その際に色々調べたのでまとめておこうかと思います。 私の中では、「空気清浄機といえばプラズマクラスターのSHAPE一択でしょ」と思っていました。 といってもそのへんの情報は数年前から止まっていたので一応調べてみたら勢力図が昔に比べて大きく変わってました。　 こちらのまとめサイトで見てみると、まったく思っていた評価とは違いました。 上位5位までの製品を上げると次のようになっていました。

1. パナソニック 加湿空気清浄機 F-VXR70

[商品価格に関しましては、リンクが作成された時点と現時点で情報が変更されている場合がございます。]

F-VXR70-TM 木目調 パナソニック (分類：空気清浄機)
価格：83810円（税込、送料別) (2019/12/22時点)


2. 日立 空気清浄機 EP-NVG70


3.無印良品 空気清浄機 MJ-AP1

4. BALMUDA The Pure A01A-WH


5. シャープ KI-JP100


電気店で実際に聞いてみて

評価を見て数年前とはまったく違う評価なになっていたのは驚きましました。 単純な筆者は、とりあえず１位のパナソニックか２位の日立にしようかと思い実際のサイズ感を確かめに近くの家電屋に行きました。 そこでお目当ての製品を見ていると、案の定スッタフに声をかけられて空気清浄機の機能だけであれば、掃除機で有名なdysonやBlueairというブランドを勧められました。dysonのスタッフさんだったので最終的にはめっちゃdysonを勧められましたw。 上記の比較サイトでは、この２つのブランドについては言及していなかったので、比較してみました。

dyson

ダイソンは吸引力が落ちないただ一つの掃除機でご存知だと思いますが、日本では掃除機で有名になった企業です。 サイクロン式掃除機を初めて開発・製造した会社として知られています。 ダイソンは掃除機以外にもドライヤーや扇風機そして空気清浄機を取り扱っています。

Blueair

今回初めて耳にしたblueair。スウェーデンを拠点としていて世界６４か国で展開しているメーカーで、世界的に高い知名度があるそう。(そんなこと知らなかった。。。) 他のメーカーと違うのは、空気清浄機専業メーカーということ。 他のメーカーは、空気清浄機に付加価値をつけるために多くの機能付与しているがこのメーカーは空気清浄機の機能に絞って製品開発をしている。 そしてブルーエア空気清浄機は「きれいな空気の供給率」を測る世界基準CADRでNo.1を獲得しています。 Blueairについてより詳しく知りたい方はホームページやこちらの記事を見てみることをおすすめします。

世界基準CADR

Blueairが謳っている世界基準CADRでNo.1の世界基準CADR(Clean Air Delivery Rate, クリーンエア供給率)は、米国家電製品協会が認証する空気清浄機により濾過された空気の供給量を表す指標です。 CADR値が高いほど速く空気を浄化する能力が高いことを示しています。 この基準で比較したいところですが、残念ながら日本製品がほとんど試験されていないので今回はこの基準では比較しません。

比較してみる

それでは今回比較してみるのは次の４つです。

  • dyson pure cool (←店舗スタッフに勧められた製品)
  • Blueair Classic 480i
  • Panasonic 加湿空気清浄機 F-VXS90
  • 日立 空気清浄機 EP-NVG110

各製品の仕様

各製品の仕様は次のとおりです。 性能はグレードによって異なってくるのでなるべく近いものを比較してみました。 よりグレードの高い製品を確認してみたい場合にはホームページの参照をお願いします。

比較項目 dyson Blueair Panasonic 日立
本体質量（キャスターの有無） 5.06kg(無) 14kg(無) 11.8kg(有) 13.4kg(?)
本体寸法(高さx幅x奥行) 1,054×223x223 500x275x590 640×398×268 673×360×291
空気清浄能力 34畳 33畳 40畳 48畳
8畳を清浄する目安 22分 9分 8分 6分
騒音値 53㏈ 52㏈ 55dB 44dB
除去率 PM 0.1レベルの微細な粒子を99.95%除去 0.1μｍ以上の微粒子を99.97％除去 0.3μｍの微粒子を99.97％以上集じん 0.3μｍの微粒子を99.97％以上集じん
加湿機能 x x o o
アプリ操作 o o x x
フィルター交換 年１回フィルター交換 約6カ月ごとのフィルター交換 約10年 約10年

空気清浄力では海外の製品のほうが性能がよかった結果となりました。 日本の製品は日本の規格(JIS Z 8122)での品質を満たす一方で世界品質でみると一歩劣る結果となりました。

最後に

品質では海外勢が一歩リードしましたが、ランニングコストを考えると難しいところです。 dysonだと１年に１回、Blueairは半年に１回のフィルター交換を必要としましたが、日本製品はどちらも１０年交換が不要です。 日本製品のほうがメンテナンスが楽のように見えますが、加湿機能があるため水回りのメンテナスが大変な印象を受けました。 フィルターの交換の頻度は賛否両論あると思いますが、筆者としては１0年間交換しないフィルターで空気を綺麗に保てるのかが疑問に思います。

事業計画書のまとめ方

事業計画書 事業計画書の作り方

はじめに

前回の組織体制に引き続き、最後に事業計画書のまとめ方になります。

この記事は カラー版 マンガでわかる　事業計画書のつくり方 を参考にさせて頂いています。


事業計画書の構成

事業計画書は基本的に他人に見せることが前提となります。 そのため、他人が理解しやすいように１つのシナリオになるように構成することが重要となります。 基本的なシナリオは以下のようになります。

  1. 事業の全体像
  2. どんな事業をするのか
  3. どうしてその事業が成り立つのか
  4. どのように事業を実現させるのか

上記のシナリオを具体的に事業計画書に落とすと、基本的な構成は以下のようになります。

  1. 提案者のプロフィール
  2. 提案の背景
  3. 事業コンセプト
  4. 事業理念とビジョン
  5. 商品・サービスの内容
  6. ビジネスモデル
  7. 販売戦略
  8. 収支計画
  9. 資金計画
  10. 業務プロセス
  11. 組織体制と人員計画
  12. 行動計画

伝わりやすいレイアウトを意識する

事業計画書を伝わりやすくするためのポイントとして以下の３つのポイントがあります。

  • 端的にまとめてシンプルに見せる
    • 重要なポイントを把握しやすくする
  • タイトル・メッセージ・説明の三段構成で説明
    • 書かれている内容を示し結論を先に示して説明を記載する
  • 相手が読む順番を意識する
    • 重要度の高いものから先に見せる
    • 前提->本題や時系列の順番を意識する

提案者のプロフィールをまとめる

提案者の経歴も事業計画書の重要な評価項目の１つです。 事業計画書では、以下のような項目を１枚にまとめるのが一般的です。

  • 提案者の氏名
  • 経歴
  • 代表的な実績
  • モットーなど

特に重要なのが経歴と実績になります。 マネジメント経験や営業経験などから、目標設定を達成できる人だと伝わります。

組織体制

事業計画書 事業計画書の作り方

はじめに

前回の収支計画の作り方に引き続き、今回は組織体制についてまとめていきます。

この記事は カラー版 マンガでわかる　事業計画書のつくり方 を参考にさせて頂いています。


組織体制

組織体制は次のステップで検討していきます。

  1. 業務プロセス
  2. 組織体制をつくる
  3. 人員計画をたてる

業務プロセス

業務プロセスを具体化していくにあたって、まずバリューチェーンを考えていきます。 顧客に対して商品・サービスの価値を届ける仕組み（流れ）を表します。 基本的な形としては以下のようなのがあります。

企画 -> 調達・製造　-> 出荷 -> 広告・販売 -> アフターケア

バリューチェーンは事業によって異なってくるので、事業に合わせたバリューチェーンを考えましょう。

バリューチェーンをもとに実行レベルまで詳細化して業務プロセスを具体化していきます。 例えば、製造に関して具体例をあげると以下のような業務プロセスになります。

原材料調達 -> 原材料管理 -> 製造 -> 梱包・発送 -> 発送業者

業務プロセスでは、発送業者や仕入れ先などの外部の要因も組み込んでいきます。

組織体制をつくる

業務プロセスがある程度定まったら、次はその業務プロセスを実行するための組織体制を検討します。 組織体制としては代表的なものとして以下の２つがあります。

  • 機能別モデル
    • 営業部、人事部、広報部など機能ごとに部門を分ける
  • 事業別モデル
    • 事業ごとに組織化し各事業部に必要な要因が配置されている

それぞれのモデルにはメリット・デメリットがあるので事業にあったモデルを考えましましょう。 どちらにせよ、役割分担と意思決定方法を明確にすること が重要になります。

  • 機能別モデル
    • メリット
      • 部門ごとに役割を明確化できる
      • 共通業務を統合できるので効率化しやすい
      • 部門代表を配置することで指示系統が明確になる
    • デメリット
      • 部門間の連携が取りづらい
      • 部門の裁量が小さくなりがちでモチベーションダウンにつながる
  • 事業別モデル
    • メリット
      • 事業に合わせた運用ができる
      • 現場レベルで素早い意思決定ができる
      • 現場の裁量が大きくなる
    • デメリット
      • 事業部で独立性が高くなるため事業間の連携が取りづらい
      • 会社全体のビジョンが伝わりづらくなる

人員計画

業務プロセスと組織体制が決まったら、必要な人員を洗い出して各部門の業務内容を踏まえて必要な人員を見積もっていきます。 事業拡大に合わせて、人員計画は3~5年の単位で計画をたてます。 各年に必要な人員を洗い出します。 ここでは、コストが大きく違うため正社員とパート・アルバイトを分けて計算するようにしましょう 人権費が計算できたら損益計算書に反省させましょう。

リスク対策

予めリスクを想定して計画を立てておくことが重要です。 主なリスクは以下のとおりです。

  • 財産の損失
  • 収入の減少
  • 賠償責任
  • 人的損失
  • ビジネス上の損失

これらのリスクに対して以下の手順で対策を検討していきます。

  • リスクの洗い出し
  • リスクの評価
  • リスク対策の立案

リスクのあら出しでは、ブレインストーミングなどでできる限り洗い出していきます。 そして洗い出したリスクを頻度と強度で評価して以下の４つに分類していきます。

  • 高頻度で損害大
  • 高頻度で損害小
  • 低頻度で損害大
  • 低頻度で損害小

優先順位の高いものから具体的な対策を検討していきます。 対策としては主に以下の４つの方向性があります。

  • 除去
    • リスクの予防に重点をおき防ぐことを目指す
  • 軽減
    • リスク発生の可能性を最大限減らす
  • 保有
    • リスク発生により経営に影響が出ないように準備しておく
  • 移転
    • 他社との共同で対策などを取る

これらの方法でリスクに対して事前に対策をねっておくことで、 万が一のリスクにも柔軟に対応することができます。 また、最悪のケースも考慮して撤退ラインも検討しておきましょう。 撤退ラインを設定しておくことで、早く撤退することで少ない損失で済ませることができます。

行動計画をたてる

計画時点から新事業スタート後の運営まで含めてどのように実行していくかを決めます。 行動計画でよく用いられるのがガントチャートです。 ガントチャートでは部門ごとでやるべきことを期日と担当者とともに決めて行く方法です。 ガントチャートを作成することでいつまでに誰が何をすればいいかが明確にすることができます。 また、行動計画でどのタイミングでコストが発生するかを同時に管理しておくとで、それに備えることができます。

PDCAと予実管理

事業スタートしたあとは実施状況と事業計画書の内容を照らし合わせて、ズレが無いことを確認することが重要です。 計画とずれていればその原因を探り、対処法を検討していきます。 このような改善を繰り返すアプローチとしてPDCAサイクルというものがあります。 PDCAサイクルを回すことによって計画と実施状況のズレを修正していくことができるでしょう。 計画の進行具合は数字で確認することが重要なので、予実管理は行いましょう。 計画に基づく予算と実績を比較しながら達成率を確認することができます。 予実管理では、月単位に損益計算書を作成して予算と実績をまとめることで作成していきます。

さいごに

今回は組織体制についてまとめて来ました。 次回は最後の事業計画書のまとめ方について書こうと思います。

収支計画の作り方

事業計画書 事業計画書の作り方

はじめに

前回はビジネスモデルとマーケティングについて書きました。 今回は、収支計画の作り方についてまとめていきます。

この記事は カラー版 マンガでわかる　事業計画書のつくり方 を参考にさせて頂いています。


収支計画

事業計画において重要なのは、長く継続して事業を続けられることです。 つまり事業を継続するには利益が得られるかが重要になります。 そこで事業計画書では事業収支を計算し収支計画を立てます。 収支計画では、以下の手順で作成していきます。

  1. 損益計算書を作成
    1. 売上見込を計算する
    2. 売上原価を計算する
    3. 販売費と一般管理費を計算する
    4. 法人税等の計算
  2. 資金計画をたてる
  3. 返済計画をたてる
  4. キャッシュフロー表

収支計画では、損益計算書で事業の利益を、キャッシュフローで事業の継続性を示します。

損益計算書

損益計算書(PL)は、企業のある一定期間における収益と費用の状態を表す財務諸表の1つです。 事業計画書の損益計算書は、その事業の将来性を具体的な数字で示すものです。 新規事業では、初年度から黒字は難しいので赤字から黒字化し安定して利益を挙げられるか示すことが重要となります。 主な構成は以下のとおりです。

次の表が損益計算書の例となります。

1年目 2年目 3年目
売上 2,000 2,400 2,800
売上原価 600 700 800
売上純利益(売上-売上原価) 1,400 1,700 2,000
販売費・一般管理費 1,600 1,700 1,800
営業利益(売上純利益-販売費・一般管理費) ▲200 0 200
営業外損益 ▲20 ▲10 ▲20
経常利益(営業利益+営業外損益) ▲180 ▲10 180
特別損益 ▲10 ▲20 ▲20
税引前当期純利益(経常利益+特別損益) ▲170 ▲30 160
法人税等 0 0 41
当期純利益(経常利益-特別損益) ▲170 ▲30 119

売上見込の計算

まず、損益計算書書くために売上見込を立てていきます。 売上見込みの計算方法としては、次のようなケースが考えられます。

  • 小売業・対企業ビジネスの場合
    • 売上 = 商品単価 x 販売数
  • 飲食・サービス業の場合
    • 売上 = 平均客単価 x 平均客数 x 営業日数

他にも、公開されているデータを活用して売上見込を立てていく方法も考えられます。

売上原価の計算

売上原価の計算では、仕入れや製造にかかった費用を計算していきます。 売上原価は、販売量に比例して費用がかかるので変動費にあたります。 モノを作るところもしくは仕入れるところから売るまでのすべての費用がここにあたります。 原価の計算は基本的には以下のとおりとなります。

原材料費・仕入れ費 + 労務費　+ 経費

  • 原材料費・仕入れ費
    • 商品の材料費や商品を仕入れるのにかかる費用
  • 労務費
    • 製品をつくるのにかかる人件費
  • 経費
    • 製品を作るのにかかる諸費用

売上原価を計算する手順は次のようになります。

  1. 商品一個あたりの売上原価を出す
    • 商品一個あたりの売上原価 = 原材料費・仕入れ費 + 労務費　+ 経費
  2. 商品の原価率を計算する
    • 原価率 = 売上原価　/ 販売価格
  3. 売上見込に原価率を掛ける
    • 売上原価 = 売上見込 x 原価率

販売費と一般管理費の計算

基本的に売上原価以外の費用は以下の２つに分けられます。

  • 販売費
    • モノを売るのに直接的にかかる費用
  • 一般管理費
    • 会社の維持にかかる費用

販売費は、売上見込の商品数に影響を受けるため計算するときは注意しましょう。 一般管理費は、売上見込の商品数に影響を受けないため事業計画書では固定になります。

損益分岐点を把握しておく

売上見込・売上原価・販売費と一般管理費 がわかると損益分岐点が計算できます。 損益分岐点とは、名前の通り利益がマイナスからプラスに転じる点を言います。

売上 < 売上原価 - 販売費と一般管理費 のとき マイナス

売上 = 売上原価 - 販売費と一般管理費 のとき 損益分岐点 (プラマイゼロ)

売上 > 売上原価 - 販売費と一般管理費 のとき プラス

となります。 なので、計画をたてるときに利益がプラスになるように目標を設定することが大切です。

法人税等の計算

収支計画には、納税額も含めておく必要があります。 法人税等には主に以下の４種類が含まれます。

  • 法人税
  • 法人住民税
  • 法人事業税
  • 地方法人特別税

事業計画をたてるときは金額の大きい法人税等に絞って概算を算出します。 ここで使われるのが実効税率です。 実効税率は、上記の４つの税率がひとまとめにされた税率になります。 法人税等の計算は以下の通りになります。

法人税等 = 経常利益 x 実効税率

法人税の税率は国税庁によって定められているので、 最新の税率は国税庁のサイトを参照して確認してください。 現在(2019/10/20)の平31年の税率を例にすると資本金１億円以下の法人の場合には以下の通りになります。

  • 年800以下の部分には15%
  • 年800超の部分には23.20%

つまり　売上が1500万の場合

(800 x 0.15) + (700 x 0.232) = 282.4万

282.4万 が法人税等の金額になります。

資金返済計画をたてる

事業を立ち上げるために、どのように資金を集めて返済するかをまとめていきます。 おもに以下の手順となります。

  1. 創業コストを見積もる
  2. 資金計画をたてる
  3. 返済計画をたてる

創業コストを見積もる

創業コストは以下の２つに分けられます。

  • 設備コスト
    • 物件取得費, 工事費, 設備・備品費
  • それ以外のコスト

実際に業者などから見積もりをして、根拠のある数字にするといいでしょう。

資金計画をたてる

創業にかかるコストを計算したら、創業に必要な資金をどのように集めるか考えます。 資金計画は金融機関から融資を受ける場合には必須となる項目です。 ポイントとしては創業コスト + 3~6ヶ月の運転資金で検討します。 計画には、資金の用途(店舗工事費、人件費等)でまとめて、調達の方法をどうするか記載します。 資金調達する方法としては大きく分けて以下の３つになります。

  • 自己資金
  • 友人・知人からの借り入れ/出資
  • 金融機関からの借り入れ

借り入れる際には、自己資金の割合が高いほどその事業への本気度が伝わるので審査に影響します。 少なくとも30~50%は自己資金でかくほできるようになっているといいでしょう。

返済計画をたてる

金融機関から借り入れる場合には返済計画も必須となります。 返済計画では、負債を利子を含めてどのように返済するか示します。 返済は当期純利益から行うので、損益計算書から確実に返せる金額を設定します。 3~5年の期間で各年に具体的に返済する金額を設定していきます。 作成例としては以下のようになります。

1年目 2年目 3年目 4年目
返済残高 1000 800 600 300
返済額 200 200 300 300
元金残高 800 600 300 0

キャッシュフロー表を作る

キャッシュフローでは、現金収支の流れをまとめます。 キャッシュフロー表は以下の３つの要素で構成されます。

営業キャッシュフローと投資キャッシュフローの合計をフリーキャッシュフローといい事業に自由に使える資金になります。 １年目にはここは売上が安定せずに赤字になることがほとんどなので、財務キャッシュフローで借入などで補填します。 残高がマイナスになると資金ショート(倒産)を意味するのでプラスになるように計画しましょう。 作成例としては以下のようになります。

1年目
前年残高 0
営業キャッシュフロー ▲100
投資キャッシュフロー ▲900
フリーキャッシュフロー ▲1000
財務キャッシュフロー 1200
残高 200

さらに実務でキャッシュフローをコントロールするために資金繰り表を作成します。 資金繰り表では１ヶ月単位で予測と実績で分けてキャッシュフローを作成します。 予測と実績を分けることで なぜズレたのか が分析することができ、その後の予測の精度を向上できます。

さいごに

今回は収支計画の作り方について書いてきました。 次回は行動計画について書こうと思います。

ビジネスモデルとマーケティング

事業計画書 事業計画書の作り方

はじめに

前回は商品・サービスの具体化の仕方について書きました。 商品・サービスの具体化したら、それをどのように売っていくか戦略を考えます。 この記事は カラー版 マンガでわかる　事業計画書のつくり方 を参考にさせて頂いています。


ビジネスモデル

まずは販売戦略の前提となるビジネスモデルを考えていきます。 もっともシンプルなモデルは次の３つが挙げられます。

  • マージン追求モデル
    • 得られる利益の比率が適切になるように価格を調整する
  • 高回転モデル
    • 販売数量をおおくして利益を出す
  • 顧客囲い込みモデル
    • 定額制などの形で顧客を囲い込み常に一定の利益が出るようにする

ビジネスモデルを具体化

自分のビジネスモデルを具体化するにはビジネスモデルキャンバスを利用していきます。 ビジネスモデルキャンバスではビジネスモデルを１〜９の項目にまとめていくものです。

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ビジネスモデルキャンバス

  1. 提案の価値
    • ターゲットに対してどのような製品を提供するか
  2. ターゲットの選定
    • メインターゲットは誰か
  3. ターゲットの関係
    • どのようなプロモーションでターゲットと関係をつくるか
  4. チャネル
    • どのような方法で製品を売るか
  5. 収益の流れ
    • ターゲットからどのように売上を回収し利益を出すか
  6. 主要な活動
    • 価値を生み出すためにどのように事業を行うか
  7. 主要な経済資源
    • 製品を提供する根拠としてどんな経営資源があるか
  8. パートナー
    • 仕入れ先や外注先などの協力者は必要か
  9. コストの仕組み
    • 適正な利益を出すために価格と原画の比率をどうするか

販売戦略

ビジネスモデルが決まったら、次に販売戦略を考えていきます。 販売戦略は４P分析を利用して立てていきます。 ４P分析は以下の４つのPのことを指します。

  • 商品（Product）
  • 価格（Price）
  • 流通（Place）
  • 宣伝（Promotion）

４つのPを連動させることで遡上効果が生まれて販売力が格段に上がります。 このことをマーケティングミックスといいます。

商品（Product）

前回の商品・サービスの具体化の仕方で商品についてSPT分析を利用して具体化しました。 ここでは販売力を高めるためにどんなラインナップを揃えるか考えて行きます。 ポイントとなるのは次の３つの視点で考えます。

  • 顧客視点
    • 顧客のニーズを満たせているか
  • 自社視点
    • 自社の資金力に見合ったラインナップか
  • 市場視点
    • 競合と比較して広げるか絞るか決める

この３つの視点で、事業にとってよりよいラインナップを考えてみましょう。

価格（Price）

価格は事業者側と顧客側の両方から考えて適正な価格にする必要があります。 ここでも商品同様、次の３つの視点で考えます。

  • 顧客視点
    • 顧客が妥当だと思える商品価値から値段を決める
  • 自社視点
    • コストから逆算してどれくらいの利益を上乗せするか決める
  • 市場視点
    • 競合と比較して市場の相場を基準に価格を決める

これらを踏まえて、価格と品質の相関関係をまとめましょう。 品質が高くて安いモノを提供するのか、品質が高くて値段も高いモノを提供するのかで、 どのような顧客層を狙うのかが変わってきます。 自社の利益を確保しつつメインターゲットが買いたいと思える価格帯にしましょう。

流通（Place）

流通とはチャネル（販売経路）ということ商品が顧客に届くまでの流れを考えます。 例えば以下のような販売チャンネルが考えられれます。

  • 実店舗で販売
  • ネットショップで販売
  • 卸売業者に商品を卸す
  • 小売店に商品を卸す

ここでは、１つのチャネルだけでなく複数のチャネルを組み合わせて展開すると有効です。 チャネルは大きく２種類に分けられます。

直接チャネル 間接チャネル
メリット 顧客データを得やすい 幅広い顧客にアプローチできる
デメリット アプローチできる顧客の数が限られる 中間マージンが取られる

各チャネルのメリット・デメリットをしっかりと把握して、メリットを最大限活用できる販売戦略を考えることが重要です。

宣伝（Promotion）

宣伝ではどのように商品を売り込んでいくか考えます。 宣伝活動をすることで、顧客に知ってもらうことが重要になります。 宣伝活動には大きく以下の３つがあります。

  • 広告宣伝
  • 販売促進
    • チラシ、ダイレクトメール、クーポン、キャンペーン
  • 広報PR
    • 自社ホームページ、自社SNS、PRイベント

これらの方法を必要に応じて選び組み合わせることで、大きな宣伝効果が得られます。 限られた予算の中で、ターゲットに刺さる最適な広告戦略を検討しましょう。

　さいごに

今回はビジネスモデルとマーケティングについて書きました。 次回は収支の仕組みと収益化について書こうと思います。

商品・サービスの具体化の仕方

事業計画書 事業計画書の作り方

はじめに

前回の事業コンセプトに引き続き、商品・サービスの具体化の仕方について書いていこうと思います。 この記事は カラー版 マンガでわかる　事業計画書のつくり方 を参考にさせて頂いています。


「誰」に「何」を提供するのか

事業アイデアを売れる商品・サービスにするには メインターゲット と 提供する商品・サービスの価値 を明確にすることが重要です。 これらの２点を検討していく上で大切になってくるのが ニーズ と 競合の分析 です。

メインターゲット

メインターゲットはSTP分析というフレームワークを利用して検討する。 STP分析では、以下の項目について検討していきます。

  • セグメンテーション
    • 消費者を性別・年齢・家族構成・職業・収入・居住地域・趣味趣向などで区分する
  • ターゲティング
    • セグメンテーションした中のどの区分を狙うか決める
  • ポジショニング
    • 競合他社の立ち位置を考え自分たちの強みを活かせる立ち位置を考える
    • ポジショニングマップを利用して検討する

提供するサービスについて考える

サービスを通してどんな価値を提供するかは、次の２段階で考えます。

  • どんな価値を提供するか
  • その価値を提供できる根拠

顧客が求める価値は大きく分けて３つあります。

  • 機能的価値
    • そのサービスの機能や品質
  • 経済的価値
    • そのサービスで得られる経済的効果（コストダウンなど）
  • 心理的価値
    • そのサービスで得られる満足感や充実感

ターゲットがどのような価値を求めているか考えましょう。 ターゲットが求める価値とサービスが提供する価値を連動させることで、提供するサービスの魅力がより高まります。

価値を提供できる根拠は、自分が持っている人・物・金・情報といった経営資源を洗い出すことで明らかにしていきます。 例えば以下のようなものです。

  • 人
    • 経営者・従業員のスキル・経験知識など
  • 物
    • 設備・システム・原材料の供給など
  • 金
  • 情報
    • 社会や業界に関する情報網や蓄積されたノウハウ

経営資源を洗い出し価値を提供できる根拠を提示しましょう。 そして、洗い出してみて不足している部分がある場合には不足分を補うプランまで検討します。

ニーズ

ニーズには２種類のニーズがあります。

  • 顕在的なニーズ
    • 流行や評判などからすでにニーズがあるとわかっているもの
  • 潜在的なニーズ
    • 顧客自体がまだ必要だと気づいてないもの

それぞれのニーズを探る方法の例として２つ挙げます。

  • 統計データの分析（顕在的なニーズ）
  • カスタマージャーニーよる分析（潜在的なニーズ）

統計データの分析（顕在的なニーズ）

顕在的なニーズを分析するための方法として公表されているデータを分析することで探ります。 以下のような組織・団体が、それぞれで調査を行って統計データや調査報告書を公開しています。

公開されている資料を調べて分析していきます。 ただしこうしたデータは、広い視野で調査されています。 そのため地域を限定したデータが欲しい場合には、現地で調べるかフェルミ推定を用いた分析が必要になります。

カスタマージャーニーよる分析（潜在的なニーズ）

潜在的なニーズはデータやヒアリングからはわかりません。 潜在的なニーズを見つけるにはカスタマージャーニーという手法を利用します。 カスタマージャーニーでは顧客が消費活動を思いついてから終えるまでのプロセスを考えます。 消費プロセスを考えることで、その時々でどんなサービスがあればより満足できたか検討します。

競合分析

競合の種類には大きく２つあります。

  • 同じカテゴリーにいる競合
  • ゲームであればゲーム事業を展開している事業者が対象となる
  • 同じ価値を提供する競合
    • 業界・業種が違っていても同じ価値を提供している事業者が対象となる

競合を分析する手順としては次のとおりとなります。

  • 自分と競合他社を４つに分類
  • ２〜３社に選び４Pを使って比較

自分と競合他社を４つに分類

競合他社を分析する際には以下の４つの区分に分類して検討します。

  • リーダー
    • 最大のシェアをもつ業界最大手
  • フォロワー
    • ２〜３番手に位置しリーダーを狙う存在
  • チャレンジャー
    • 競合に追随し一定のシェアを保つ存在
  • ニッチャー
    • 競合が素通りしているニッチな市場を狙う存在

リーダー・フォロワー・チャレンジャーは売上高やシェア率・ラインナップなどから分析することで判断できます。 ニッチャーはオリジナリティの高い商品を持つ競合が当てはまります。　 新規参入した市場では、まずはフォロワーやニッチャーを目指して行くことになります。

２〜３社に選び４Pを使って比較

競合他社を４つに分類したら、その中から２〜３社に選び４Pを使って比較していきます。 ４Pとは以下の４つのことを指します。

  • 商品（Product）
  • 価格（Price）
  • 流通（Place）
  • 宣伝（Promotion）

これら４Pを比較して自社の優位性や差別化ポイントを明確にしていきます。 自分の優位な点や不利な点を踏まえて、商品開発や販売戦略の検討に役立てます。

さいごに

今回は商品・サービスの具体化の仕方について記載しました。 次回はビジネスモデルとマーケティングについて書こうと思います。

事業コンセプト

事業計画書 事業計画書の作り方

はじめに

前回の提案の背景に引き続き事業コンセプトについて書いてきます。 アイデアと提案の背景がまとまると、次の３つをまとめることができます。

  • 事業コンセプト
  • 事業理念
  • 事業ビジョン

今回はこれらについて記載していきます。 この記事はカラー版 マンガでわかる　事業計画書のつくり方を参考にさせて頂いています。


事業コンセプト

事業コンセプトは誰に何をどうやって提供するのかシンプルに纏めたのもです。 理想はキャッチフレーズのようにまとめられるのが理想となります。 例えば、 本場のフレンチシェフがフルコースをお手軽価格で利用できるフレンチレストラン という事業コンセプトを聞けば、どのようなお店を作りたいか具体的にイメージできるかと思います。 さらに事業コンセプトに事業が目指すミッションと魅力を加えることで、より訴求力が高まります。

事業コンセプトが決まったら次に事業理念とビジョンを考えます。 何を大事にどこを目指すのかはっきりさせることで、１本の軸が通った事業計画書を作ることができます。 理念やビジョンは各社公開しているので、このへんのまとめを参考に見てみるのもいいかもしれません。

事業理念

事業理念は、その事業で大切にする価値観・意義・使命などを指します 事業の価値観・意義・使命を考えるときは、顧客にとってどんなメリットがあるか考えます。 主に次の３つのステップで洗い出していきます。

  1. 自分の思いを洗い出す
  2. 顧客にとっての価値を考える
  3. それがどう社会に還元されていくのか考える

事業例としてヘルスケアアプリで考えてみると各ステップを洗い出すと以下のようになる。

  1. 自分の思いを洗い出す
  2. 健康で長く生活できる人生を実現したい
  3. 健康を意識しだした中年世代のニーズにを満たしたい
  4. 顧客にとっての価値を考える
  5. 個人のヘルスケの要望に答える
  6. 無理のない生活習慣の矯正を手助け
  7. それがどう社会に還元されていくのか考える
  8. 健康寿命が伸びることの医療費削減
  9. 労働人口削減の助力

上記のことを加味し事業理念を　健康的な生活をサポートし、日本の健康寿命が増進への寄与 とすることができる。

事業ビジョン

事業ビジョンは、その事業で目指すありたい姿・将来像・ゴールなどを指し、事業の将来性をアピールします。 具体的には次の２つで考えます。

  • 将来的にどう受け入れられ広まっているか
  • ５〜１０年後の売上はどうなっているか

ビジョンストーリー

将来的にどう受け入れられ広まっているかを文章でコンパクトに伝えるためビジョンストーリーを考えます。 ビジョンストーリーの基本は以下の４つからなります。

  • 誰が (who)
    • このサービスを利用する顧客の詳細
  • いつ (when)
    • このサービスにいつ出会い利用するか
  • どこで (where)
    • このサービスをどこで利用するか
  • 何を (what)
    • このサービスで何をして何を思うか

５〜１０年後の売上はどうなっているか

数値目標では次の２段階で設定します。

  • 今のところ目指すべき最終目標
  • 最終目標に到達するまでの中間目標

最終目標は１０年のスパンで、中間目標は３〜５年のスパンで設定します。 目標設定が難しい場合は競合他社を参考にすると良いでしょう。

最後に

今回は事業コンセプトについて書いて来ました。 次回は商品・サービスの具体化について書いていこうかと思います。