覆面少女ブログ

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こんにちは、覆面少女のプロダクトマネージャーです。

風俗求人のバック金額ランキング - 覆面少女のベータ版をリリースしたのでお知らせします！

エレベーターピッチ

覆面少女とは何か？ひさしぶりに『アジャイルサムライ』を読み直しながら、エレベーターピッチを更新してみました。

覆面少女というサイトは、
風俗でより多くのお金を稼ぎたい女性向けの、
情報サイトです。
これは、お店のバック金額を比較できるようにスコアにして掲載しており、
他の風俗求人サイトとは異なり、
覆面調査で裏が取れた情報のみを掲載しています。

アジャイルサムライ−達人開発者への道−

作者: Jonathan Rasmusson,西村直人,角谷信太郎,近藤修平,角掛拓未
出版社/メーカー: オーム社
発売日: 2011/07/16
メディア: 単行本（ソフトカバー）
購入: 42人クリック: 1,991回
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今後の展開

まずは渋谷のデリヘルに的を絞って、お店の調査レポートどんどん追加していきます。

そして次のターゲットをどうするか？調査レポートの作成に思ったより時間がかかることが明らかになったので、いまの段階であまり手を広げるのは得策ではなさそうです。

(1) ジャンルはデリヘルに絞って、エリアを新宿及び池袋に広げて行くのがよいか？
(2) ここ最近エステやリフレなどの新興ジャンルの勢いがあるので、渋谷のエステに攻めてみるか？

このあたりは現時点ではなんとも判断がつかないので、数字を解析しつつ進めていくことになりそうです。

なかなか骨が折れそうですが面白そうなので、後日また追って報告したいと思います！

顧客開発モデルとは？

最近は日本でもプロダクトマネジメントが盛り上がっているので、ご存知の方も多数いらっしゃると思いますが、顧客開発モデルとは、スタートアップのためのマネジメント手法で、スティーブン・ブランク氏の書籍『アントレプレナーの教科書』『スタートアップ・マニュアル』の中核になっているものです。

「売れると思って作ったものが結局想定していたほどニーズがなかった」という失敗パターンからの教訓をもとに作られたモデルで、ひとことで表すと、「多くのヒト・モノ・カネを投入する前に、ターゲットのインタビューを行うこと」 ということです。書籍の中にも

オフィスから飛び出せ！

というフレーズが何度も登場します。

どうしてこれまで顧客開発できなかったのか？

しかし、しかしですよ、これだけ盛り上がっているにもかかわらず、あまり「オフィスから飛び出している」人を見たことがない。観測範囲が狭いだけなのかもしれませんが、少なくともこれまでに経験したウェブ企業はそうでした。みんな「そうねー。ユーザーの声を直に聞いたりしないとねー」と、その重要性は認識しつつも、実際には行動に移せていなかった（わたしもその一人でした）

なぜか。

理由はいくつかあると思うのですが、自分のことを振り返ってみると、下記の要因があったと思います。

(1) 面倒。アポを取ったり、実際に出かけて行ったり、結果を分析したりするのはたしかに手間がかかる
(2) 心理的な抵抗。まだやったことがないので、実行に移すまでに心理的な障壁がある
(3) 周囲の理解が十分でない。仕様を決めるのにいつまで時間かかってるんだ、と怒られそう
(4) 仕組み化されていない。仕様策定プロセスの中に「顧客インタビュー」が組み込まれていない

どうして今回は顧客開発できたのか？

では、どうして今回、顧客開発ができたのか？それはひとえに 「仕様策定プロセスの中に顧客インタビューが組み込まれていたから」 だと思います。スケジュールに入っているんだから、それが終わらないと仕事が終わらないのだから、やるしかない。

そして、仕様策定プロセスの中に顧客インタビューを組み込むことができた要因は 「周囲の人の、顧客開発モデルへの理解」 があったからだと思います。周りの人が、代表が、エンジニアが、デザイナーが、皆がプロダクトマネジメントや顧客開発モデルに関する書籍（本文下の参考書籍）を読んだりして、ひととおり理解してくれていた。薦めたのは自分ですが、本当に読んできてくれるなんて感動モノでした。

なので、「え。インタビューやるんでしょ？」という空気ができていました（本当にありがとうございました）

スケジュールに入ってさえすれば、あとは実行あるのみ。前述の心理的抵抗なんて、カマトトぶってんじゃねえよ、という話ですし、面倒なんて言ってられない。

どうしてピボットできたのか？

しかし、ピボットについては少し話が異なります。ピボットの何が大変って、それは（方向転換の振り幅にもよると思いますが）それまでに積み上げてきたものをすべて投げ捨てて、イチからやり直し、となる場合もしばしばだからです。今回もエンジニアやデザイナーに、その時点までにいろいろな作業をやってもらっていたので、それが無になると思うと、「あーあ、またイチから...」という空気が流れるのではないかと若干不安でした。

にもかかわらず、3回もやった、やりました。できた。

なぜできたのか。

一番大きな要因は、それを 「代表が自ら決断したから」 だと思います。顧客インタビューには必ず代表も参加するようセットしました。顧客の声を直に聞くようにしました。ピボットは最終的にはエイヤッでやるものなので、その権限を持つ人が直接情報を得て、その人が決断しないとうまく進まないと思います。

以下、『スタートアップ・マニュアル』からの長めの引用です。

顧客発見を完了したアントレプレナーはほっとしてしまい、往々にして顧客実証の現場作業を部下に任せてしまいがちだが、これはよくない。顧客実証をきちんと実行するためには、型にはまらない探索を行い、転向を恐れない柔軟性が必要だが、中堅や若手にはこうした裁量がないので不向きなのだ。

創業者自身が率先して顧客実証を行う必要があるのは、ピボットという大きな決断ができるのは創業者だけだからだ。そうした重大な決断を下すためには、創業者自身が自分の目と耳で製品やビジネスモデルの欠陥について顧客からじかに聞く必要がある。創業者（= 最終責任者）でない人間が製品やビジネスプランの欠陥について情報収集しても、所詮ピボットの権限がなく、そうした悪い情報を創業者（最終責任者）に報告するのは難しい。

学習意欲の高い仲間がいれば何もこわくない

そしてもうひとつ、ピボットができたというか、ピボットしてもチームのモチベーションが落ちずに、スピードも落ちなかった理由。それは 「チームの仲間の学習意欲が高かった」 ということ。

プロダクトマネージャーであるわたしがそんなに言葉を費やさずとも、みな自分で勉強して、「いま我々がどういう状況にあって何をしているのか」を理解してくれていた。ピボットという言葉を使わずとも、「いま、これが、ピボットなのだ」ということを理解してくれていた。ピボット直後に、エンジニアのひとりが 「今回も命拾いしましたね」 という発言をしたとき、「そう！そう！そうなのよ！」とちょっと興奮して泣きそうになってしまいました。

チーム内で共通の知識・理解（今回はプロダクトマネジメントについての知識・理解）があると、やはり物事がスムーズに進むように思います。チーム内で課題図書あるいは推薦書籍などを指定したり、読書会などをするのもひとつの手かもしれないですね。