ワークライフバランス
ワークライフバランスや働き方改革という名のもと、今や長時間仕事を行うことは「悪」になってしまった。22:00に全館消灯する会社を皮切りに、定時でパソコンの電源を強制切断する会社や、週休3日を標榜する会社さえ出てきている。しかし、この議論はどこかで見た光景のような気がする。そう、これは「ゆとり教育※1」にそっくりなのだ。そして、この政策は学力の低下を招き、失敗した。
では、ワークライフバランスは失敗するのか。これは、結果次第と言える。つまり、ワークライフバランスを推し進めた結果、生産性が悪化したり、企業の売り上げ・利益が下がれば失敗となり、取りやめる会社も出てくるだろう。
では、我々はどうすれば良いのだろうか？
まず、ワークとライフがバランスするという考え方がおかしい。ワークとライフを足して１００なのではなく、互いが互いを抑圧する関係ではない。ワークも１００だし、ライフも１００なのだ。
ただし、ワークの生産性はあげる必要がある。いやもっというと生産性をマネジメントする必要がある。そして、その必然性はライフから生じるのではなく、あくまでワークそのものから生じるのである。
以下に簡単にその理由を述べる。
①企業はイノベーションを生み出さなければならない。
②大部分のメンバが日々ワークに忙殺されている会社や、高学歴×中年×男性といった単一のカテゴリメンバだけで大部分が構成されている会社からイノベーションは生まれると思えるだろうか？もちろん思えない。少なくても僕は思えない。キーワードは「考える時間の創出」×「多様性」だ。
③そして、イノベーションが生まれそうな段階では全精力を欠けて自身のリソースを投下しなければならない。その段階では他のことをある程度犠牲にしてでも。逆に言えば、平常時は通常業務にそこまで自身のリソースを投下するべきではない。（成長を表すS字カーブをご存知だろうか。Sの文字が表すとおり、傾きを垂直に近く立ち上げるためには相当程度のリソース投下が必要である。）
もちろん、この考え方は一定条件の狭い世界観なのかもしれないし、仕事を労働（labor）としか捕らえられない人もいるだろう。その人にとってはワークとライフは足して１００になる。
でもだったら、なおさら「ワークライフバランス」なんて僕には必要ないのだ。
※1「ゆとり教育」とは、1980年度に文部科学省が従来の「詰め込み教育」と言われる知識量偏重型の教育方針を是正し、思考力を鍛える学習に重きを置いた経験重視型の教育方針をもって、学習時間と内容を減らしてゆとりある学校を目指し、1980年度、1992年度、2002年度から施行された学習指導要領に沿った教育のことである。
【書評】進化論は科学か、あるいは単なる解釈に過ぎないのか
我々は誰しも自由な意思を持ち、人を好きになるのも嫌いになるのも自分の意思だと思っている。では、人を好きになるという感情が、実は遺伝子に影響を受けていると言われるとどう思うだろうか？
中南米に住むチスイコウモリは、体重40~50グラムしかないが食欲旺盛で、一晩で最大で自分の体重の40%に相当する血を吸う。しかも、60時間、餌にありつけない場合は餓死してしまう。
夜の採食が終わり洞窟に帰ってきた個体の中には、満足に血を吸えなかったコウモリも混ざっており、かれらは満腹の固体に餌ねだりの行為を行い、ねだられた固体は血を吐き戻してやるという。
これは進化論的には「利他的な互恵取引」というが、いつ自分が飢えた立場になるかもしれないため、自己犠牲をしてでも他人を助けることに合意的な理由があるのだ。
人間社会にも互恵取引の事例には事欠かない。大学の講義で代返してもらったり、昼食代を忘れたときにお金を貸してもらったり。ただし、世の中には裏切り者が存在する。彼らはもらうけど、与えない（もしくはごまかす）人だ。
いつも裏切れてばかりでは、固体として不利になってしまうため、なんとかして裏切り者は排除しなければならない。しかし、ここで問題なのは、現実の人間の互恵取引は何百回と繰りかえされるため、一見、不公正に見えたとしても偶然によるものなのか、あるいはごまかされているのかがわかり難いことだ。
となると、毎回、相手の関係を査定する何らかの心理メカニズムを備えた固体が有利になる。つまり、毎回、色々な相手との取引を個別にきちんと正確に記憶し、つねに利益/コスト比が最大になるように計算することだ。
しかし、これは現実に実施するとなると非常にコストがかかる。人間関係の貸し借りを全て家計簿のように記録することは現実的ではない。ではいったいどうすれば良いのだろうか？
じつは、このような不安定な互恵取引を大雑把に計算して、有利/不利を一瞬で判断するメカニズムがある。これが「感情システム」だ。友情や好き嫌いといった感情により利他的行動を行うかどうかを決定することで、裏切り者を排除することが可能となる。いつだって、人間の右脳的な直感は、左脳的なロジカルシンキングより効率が良いのだ。（ただし、正しかった場合のみだが）
つまるところ、好きだから助けるのではなく、固体が有利になるが故に他人を助ける（利他的行動を行う）のであり、その過程として効率が良い「友情・好き・嫌い・感謝・同情・罪悪感」といった感情システムが進化してきたって話。
社会人のためのマネジメント講座 組織論（その３）
我々は、組織をどのように改革していけばよいのでしょうか？
ここではまず、皆さんに馴染みが深い従来型の「ギャップアプローチ」を紹介して、その後に「ポジティブアプローチ」を紹介することにします。
（１）ギャップアプローチ
従来のの組織改革や改善のアプローチは一般的にギャップアプローチが取れれていました。これは、
①あるべき姿（TO-BE）を定義します
②現在の姿（AS-IS）を定義します
③あるべき姿（TO-BE）と（AS-IS）のギャップに焦点を当てて、それを問題として特定します。何が問題なのかを考え、問題の質を上げる。ギャップには、あるべき姿に到達しない「未達型」と進む報告がずれている「逸脱型」があります。
④問題が特定されたら、その原因を探ります。原因となる要素を分解して洗い出し、分解された要素ごとに機能しているかどうかを検証します
⑤機能していない原因に対して対策を打ちます
というステップを踏みます。
ギャップアプローチは、目的が明確で、環境についての情報が十分把握できている場合は非常に有効な手段です。
一方で、組織の問題は、人の価値観や感情が絡むために、要素還元して原因を見つけ最適解を導き出し、施策をつくれば解決というように簡単にはいきません。
最初こそ、モチベーションは高いですがそのうち、やらされ感が生じます。誰かから示された解決策にだんだん納得がいかなくなるケースもあるでしょう。また、やってもやっても期待する水準はどんどんあがり、ギャップが埋まることがありません。
これを超える方法が次に述べるポジティブアプローチです。
（２）ポジティブアプローチ
ギャップアプローチが不足に注目するのに対し、ポジティブアプローチは組織や人の強みや価値に焦点を当てます。
人や組織がもつそれぞれの強みを認め、それを伸ばしていくほうが活力を増し、高い成果を生み出すことができるという研究結果もあります。
イギリスの心理学者でありジョージ・フィールドマン氏によると、嫌いな上司と一緒にいると血圧上昇による狭心症のリスクが16%、脳卒中のリスクが33%高まるそうです。
組織員の生産性を考えるなら、どなり散らす上司や、不満ばかり言ったり、ねちねちと人を攻め立てるような人は自宅にいてもらったほうがよっぼど良いといえます。
もっとも、こういった人ほど会社人間なので、願いはかなえられそうにありません・・・。
参考：
社会人のためのマネジメント講座 組織論（その２）
（１）組織の定義
組織とは何か？組織論を語るにはまず組織とは何かを定義する必要があるでしょう。
もっとも単純な定義は
①目的があること
②複数人から構成されること
の2点だと言えます。①②のいずれかを満たさない場合は組織とは言えないでしょう。
（２）組織の特徴
組織には
・機能的側面
・共同体的側面の
２つの側面があります。
「機能的側面」では、目的に対していかに最適に要員を配置するかが最重視されます。
農耕社会における組織のメタファーは「建物」でした。「この人は組織の柱」だとか「組織の土台を築く」といったように建物に喩えて組織が語られました。
工業社会における組織のメタファーは「機械」です。いい組織は機械のように機能します。機械には明確な目的があります。機械は自然に発生したりもしないし、すべての部品が何かの機能を果たす必要があります。そして、誰かがスイッチを入れれば動き出します。
「共同体的な側面」では、組織内の構成員の交流や、コミュニケーション、結びつきが重要視されます。共同体の結束を高めるための社員旅行や運動会、ゴルフコンペなどは定番のイベントでしょう。
堺屋太一著「組織の盛衰―何が企業の命運を決めるのか」では、このような共同体的な組織を、官僚組織を引き合いにしてばっさりと切って捨てます。著者によれば、本来「機能型組織」として組織された官僚組織が、構成員の利益を優先する「共同体型組織」に移行することで腐敗したということです。構近年では、橋元市長により、多くの不正が曝け出された大阪市の例が思い浮かぶでしょう。
では、ネットワーク社会である今、我々はどういった組織を目指せばいいのでしょうか？機能型組織を更に強化し続けるべきなのでしょうか？あるいは、コミュニケーションの活性化と人材の多様性を推し進めて、腐敗なき共同体型組織を目指すべきなのでしょうか？
（３）ネットワーク社会で目指すべき組織とは？とその前に・・・
皆さんは「なにわ金融道」という漫画をご存知でしょうか。
この漫画から面白いエピソードがあるので紹介します。
漫画の主人公である灰原は、大阪のミナミにあるとある街金で働いています。ある日、この街金に小さな工務店の店主が相談に訪れます。彼の相談は、部下の一人が工事現場で、現場の安全基準であるヘルメットを着用しないので困っているというものでした。店主が厳しく指導すると最初は指示に従ったふりをするが、しばらくすると暑いからと言ってヘルメットを脱いでしまうのだそうです。工事現場でヘルメットをかぶるのはルールなので、何かいいアイデアはないかと彼は尋ねます。
灰原は、彼の業務範囲外なので相談を断ろうとしますが、ここで上司の桑田があるアイデアを出します。このアイデアが功を奏して、部下はヘルメットを率先してかぶるようになったと工務店の店主から大変感謝されました。
では、このアイデアとは何だったのでしょうか？それは、ヘルメットを着用しない部下を「安全責任者」に任命するといったものでした。（もちろん賃金は現状維持のままです。）
「安全責任者」という役割を与えられた部下は、今までの意識とは180度変わりました。なんだか偉くなった気がして、過去の自らの行為が恥ずかしくなったそうです。現場の安全確保という問題に対して、役割を明確に与えられたことにより主体的に取り組むことができるようになったのです。
（４）ネットワーク社会で目指すべき組織とは？
ネットワーク社会おいては、組織そのもの境界線が不明確になります。
組織とは、そもそも物理的なものではなく認知の問題なのでどこまでを組織と捉えるのかが人によって異なってきます。
企業内のマネジメント単位である部課は存続するでしょうが、これは人間がマネジメントできる限界を考慮して線引きしているだけなので、本来の最適な組織ではありません。（これは会社員であれば誰でも知っています。）
ネットワーク社会の組織のメタファは「庭」です。「庭」にはいろいろな木々が芽を咲かせ、花を咲かせます。石がかげをつくりだし、そこに苔がむします。それぞれが、庭を構成し、角度によって見るものを楽しませます。
庭は開かれています。隣の芝生が青く見えれば、今いる庭を退出して隣の庭に移動すればいいのです。
（５）新しい組織でのルール
そして新しい組織では、新しいルールが必要になります。
新しい組織では、構成員全員に役割が与えられます。役割を与えられることにより、人は組織の中で主体的に活動できるようになるのです。そして、これが組織を発展させる最大の原動力になるのです。
＜従来のルール＞
組織の構成メンバーは業績そのもの、または業績に辿り着く過程の何かしらの数値により評価される。業績の達成が（唯一ではないかもしれないが）最大の評価基準なので、ゲームに勝つためには、自らの時間を最大限投入することいなる。評価のリターンはお金のみである。
＜新しいルール＞
組織の構成メンバー全員が、組織上重要な役割とポジションを与えられる。メンバーはこの役割の達成度により評価される。評価のリターンは、お金、およびメンバーからの評価、感謝、承認である。
参考：
社会人のためのマネジメント講座 組織論
（１）50万年前の狩猟採取時代
今から50万年間、人類は狩猟生活をしていました。
最初は石や槍を投げてマンモスなどの大型動物を獲っていましたが、弓矢や網の開発によって、動きの早き小動物を獲ることができようになりました。
この時代では、よりたくさんの獲物を獲る人が偉かったのでしょう。価値を図る尺度は獲物の大きさや量です。
（２）1万5000年前の農耕時代
今から1万5000年前に農耕が始まりました。
農耕はこの時代最大のイノベーションであり、瞬く間に人口が増加することになります。
この時代では、治水や農耕の高い技術を持つ人が偉かったのでしょう。価値を図る尺度は、農作物の収穫高、およびそのプロセスの質です。
（３）１８世紀後半からの工業化時代
約250年間に、産業革命を契機した工業化社会が始まりました。
当時の工場は多くても100名ぐらいの規模でしたが、フレデリック・テーラーという人物が科学的管理法というものを編み出しました。ここで初めて「マネジメント」という概念が登場することになります。テーラーの考え方は「無理・無駄・ムラ」を省けば能率があがるというものでした。
これまでのものづくりの現場は職人が中心でしたが、テーラーはその職人の作業を細かいプロセスに分解し、分解したプロセスごとにどうすれば生産性を高められるのかを統計的に明らかしようとしたのです。
この時代では、生産性が高い人が偉い人です。生産性とはインプットに対するアウトプットの大きさを言います。限られた資源（ヒト・モノ・カネ）を元により大きな結果を生み出す人が評価されるのです。
（４）1995年からのネットワーク時代
1995年以降のインターネットの爆発的な普及により、人と人のつながり方や情報の流れが変わりました。知識や情報、サービスといった無形のものが価値がる時代です。
国境や、文化、人種、政治、階層というあらゆるものを超えてオープンな世界が始まっています。
では、この時代ではどういった価値を実現した人が偉いのでしょうか？中心となる価値尺度は何でしょうか？
実はわれわれはこれを明確に定義できていません。
我々は工業化時代とネットワーク時代の価値尺度の間をさまよっているように思えます。
この時代は、正解がない時代です。工業化時代のような単一の価値尺度の時代であれば、優秀な上司の指し示す選択肢に間違いはありませんでしたが、ネットワーク時代では必ずしも上司の示す道が正解にならない場合があります。この時代はチームの多様な価値観を武器にビジネスの世界で勝負しなければなりません。
しかし、いまだに「俺についてこい」というマネジメントの幻想を捨てきれない上司はたくさんいます。彼らが間違っていること（もちろん常に間違うわけではありませんのでご注意を）は部下にも分かっていますが、このようなタイプの人は往々にして声が大きいので部下は誰も逆らえないでしょう。過去はそれでうまくいってきたので無理もありませんが・・・。
参考文献：
新入社員のための仕事講座 何故新規事業創出がうまくいかないのか？
大企業ほど、新規事業創出がうまくいかないことが多いように感じる。
この理由を「大企業病である」と断じるのは簡単だが、もう少し原因を考察したみたい。
私は根本的な原因は、「リーダとマネージャの違い」を理解している人が少ないことにあると考える。
では、「リーダとマネージャは何か違うのか？」
インターネットで検索してみると、いくつか記事が見つかった。
リーダーとマネージャーの違いって何？と問われたときの回答まとめ
具体的な違いは、上記のページを参照して頂くとして、我々が理解すべきポイントはリーダとマネージャでは活躍するフェーズが異なるということだ。
下の図を見て欲しい。
これはいわゆる「技術進歩のS字カーブ」と呼ばれるものだ。
技術開発のスタートは緩やかだが、あるきっかけから急速な発展をした後で 再び緩やかになる。
そして、①急速な発展を行う革新期にはリーダシップが求められ、②緩やかな成熟期ではマネジメントが求められるのだ。
小さなスタートアップ企業には、①革新期を支えるリーダはいるが（大体は創業者がこれにあたる）②成熟期を支えるマネージャがいないケースが多い。だから、しばらくするとより大きな企業に吸収されたり、最初は勢いがあっても、数年するとマーケットから姿を消してしまうケースが多い。
大企業は逆で、①革新期においても整然としたマネージメントが求められることが多い。このフェーズでは、やってみないとわからないことが多いが、会社の上層部からは計画作りから始まるPDEAサイクル（P（Plan）→D（Do)→C（Chek）→A（Act)）でのマネジメントを求められるため、事業が進まない。
（せめてD（Do)から始まるPDEAサイクルであればなんとかなるのだが、これを認めてもらうのは大変だろう）
会社組織は急には変われないため、この考え方をすぐに変えるのは難しいだろう。
ではどうすれば良いのか？
アイデアはある。それは、「超高速PDCAサイクル」だ。
2週間から1ヵ月サイクルで、PDCAサイクルを回す。
メリットは
・もし、失敗してもすぐに方針転換できる
・うまくいっていれば、成果をすぐに確認できる
・上層部に定期的に報告するネタができる
デメリットは
・計画を立てるための労力がかかる
ただし、計画は毎回毎回、一から立てるのではなく、あくまでも前回のものをベースに修正していくため、一度このサイクルが確立すれば負荷は少ないはずだ。
学生と社会人の違いその２ 人生最初の仕事を選択する時の指針とは？
世の中には仕事と呼ばれるものは数多くあるため、人生最初の仕事を選択するのは非常に大変だ。ここでは、仕事を選択する時に指針となるようなものを考えてみることにする。
仕事は、大きく以下の４つのカテゴリに分類することができる。
ここでは、学生には少しイメージし難い「プロジェクト」について補足しておきたい。
大辞林（第三版）で調べてみると
プロジェクト【project】
新しいものを考え出し，実用化するための研究や事業。 「商品開発－」
という記述があるが、これではあまりにも分かり難い。
他の定義を探してみると
NASAは「相互に関連するタスクから構成され、多くの組織が参画して実施される3年以下程度の期間の活動」と定義する。
プロジェクトマネジメント協会は「独自の成果物、またはサービスを創出するための期限のある活動」としている。ここでタスクとは「ひとつの組織、グループ、個人が実行する短期的な活動」を意味する。
といものがウィキペディアで見つかった
いまいち分かり難いので、簡単に整理してみる。
プロジェクトの三大要件は
①期限が決まっている
②具体的な成果物がある
③リソース（人、物、金）の制約がある
である。
もう少し分かりやすく説明すると
「①期限が決まっている」とは、開始日と終了日がプロジェクト開始時点で決められているということを意味する。そもそも終了日が明確ではない継続的な業務改善活動や、開始時点で終了日が決まっていないものはプロジェクトとは呼ばない。プロジェクトは有期の活動なのである。
「②具体的な成果物がある」とは、プロジェクトが完了した時点で得られる具体的な価値（成果物）がプロジェクト開始時点で決められているということを意味する。成果を明確にできないもの、やってみないと分からないようなものはプロジェクトとは呼ばない。
③リソース（人、物、金）の制約があるとは、プロジェクトを推進する上ためのリソースがプロジェクト開始時点で決められているということを意味する。最も大きなリソースは金（予算）である。金（予算）が明確ではないものはプロジェクトとは呼ばない。
仕事を選択するときは、自分が志向している仕事が、どのカテゴリに属するのかを確認しながら就職活動を進めると良い。
