転職しないリスク、するリスク
新卒の頃の同期から
「今の仕事に煮詰まってる感じはあるけど、俺はお前と違ってリスク取る感じでもないからなー。」
と言われた。
転職することがリスクだという感覚が無かったので、少し意外だった。
転職することはリスク？
転職することはリスクではない。（と思っている）
理由は2つある。
・会社は人生の責任を取ってくれないこと
・スキルだけがポータブルな個人資産であること
会社は人生の責任を取ってくれない
会社は永遠ではない
会社は会社の都合で無くなることもあれば、買収されたり、解雇されるリスクもあるからだ。
言ってしまえば、会社は浮き沈みもあり、場合によっては潰れる。
就社しても、何も保証はされていない。
買収されて、職場の文化が大きく変わることもよくある話だ。
私自身、新卒で入った会社はそれなりの規模の東証一部上場企業だったが、今はもう無くなってしまった。
会社として無くなる前に、私が所属していた事業は別企業に事業譲渡された。
そもそも、「就職活動」の結果として仕事を始めるのであり、「就社活動」の結果ではない。
会社の浮き沈み
私が新卒の頃に時価総額が高かった会社はこんな感じだ。
それが今はこう。
2019年には、GEが外れアリババ・ホールディングスが加わっている。
これだけを見ても、新卒で入った会社が未来永劫企業として、業績として安定しているかどうかは不確実だし、不透明だ。
それ以外にも、何らかの理由で居づらくなったり、評価が下がるリスクもある。
会社が一生を面倒見てくれるわけではない。
自分の人生の責任は自分で取る必要がある。
スキルだけがポータブルな個人資産
ポータブルな資産とは
家や車は古くなったり壊れたりする。
特に家や土地は持ち歩くことはできない。
お金は持ち歩くことはできるが、増えることもあれば減ることもある。
自分自身の人生やキャリアにおいて、スキルだけが常に持ち歩き可能で無くなったり、目減りしたりしないものだ。
さらにスキルだけは裏切らないし、自分の努力と才能次第でコントロール可能なものだ。
その「資産」であるスキルをいかに収入に変えるか、という点が個人のキャリアにとっても重要だと思う。
スキルや能力を活かせれば、その職能に応じて入れ物は変えられる。
スキルを伸ばすために転職することはリスクではない。
つまり、転職の際に最も重要なことはスキルを発揮できるか、とスキルを伸ばすことが出来るかという点になる。
会社に固執することによるリスク
逆に、会社に固執することで、チャンスを逃したり自分には合わない業務をこなしてる方がリスクが高いと感じる。
もし、その会社が潰れたり、なんらかの理由で退職せざるを得なくなった時、自分の市場価値としてアピールできるスキルが身につけられていない可能性があるからだ。
さらに、これからはAI、IoT、デジタル化、等ビジネスのやり方が大きく変わる可能性がある。
そんな時に、特定の企業内でしか使えないスキルや知識だけを身につけていたとしても、不確実性や不透明な状況に対応できるのだろうか。
しかし、会社の看板がないと仕事ができない人や、会社の中でしか通用しないスキルに長けて便利に使われている人が大半なのではないだろうか。
不確実性やビジネススキルとして求められるものが変わってくるこれからの時代には、安定を求めて同じ会社で働き続けたとしても、実はそれが安定ではなく最も不安定な道を歩んでいることになる。
そのような時代においては、市場で通じる個人としてのスキルを磨き続けることが何より重要となる。
それこそが安定した人生に繋がる唯一のものだと考えている。
一方でもちろん、転職することがリスクになる可能性もある。
転職に伴うリスクとは？
転職に伴う主なリスクとしては以下の2つだ。
・向いていない仕事に転職してしまう
・事前に面接した話との齟齬が大きい
向いていない仕事に転職してしまった
当然、面接前や内定承諾時に仕事の内容を調べると思う。
ただ、具体的な業務内容や仕事の進め方は実際にやってみないとわからないことが多い。
自分に向いていると思って入社したが、やってみたら全く思ったような成果が出せないということは起こり得る。
その他にも、過去の会社での仕事内容と同様だと思っていたものの、進め方や役割が実は異なり、上手く進められないという可能性もあるだろう。
このリスクを減少させるためには、自己分析をきちんと行い、自分に向いている仕事はどういうものかということを正しく理解することが最も重要だ。
併せて、面接時に勘違いが生まれないよう、自分が考える業務の定義と先方の定義とのすり合わせを丁寧に行うことが必要となる。
面接での話とのギャップが大きい
最近は口コミサイトも充実してきているが、やはり実態は入ってみないとわからない。
みんな定時に帰ると聞いていたのに、実際は遅くまで残業している、とか、入ってみたらうちは頑張る人を評価するから、と暗に長時間労働をほのめかすようなことを言われたり。。
面接で合う人はせいぜい3〜4人というのが一般的だと思う。
相手企業は積極的に採用したいケースが多いので主にプラス面を前面に出してくる。
さらに、最近はスタートアップを中心に「アトラクト」というフェーズを設けていることも多い。
「アトラクト」は社長などの幹部がその企業の魅力を語る場だ。
そのような面接の中だけで全ての情報を把握するのは限りなく不可能に近い。
ではどうするか。
気になっている点は忌憚なく質問し、可能であれば面接官でない社員にも会わせてもらって話を聞いた方が良い。
また面接の中で、良い話ばかりするような企業は逆に警戒した方が良い。
立場として、採用する側が強いということはない。
対等な立場として、気になる点や譲れない点はきちんと質問することで少しでもギャップを埋めることが必要だ。
社内でのポジショニング
下期予算会議と称しての終日会議。
営業担当者（30名ぐらい？）全員が「with/afterコロナの営業とは？」というテーマでプレゼン。
当初は、「終日かけて全員で予算会議かー」と思っていた。
変革意識の片りん
社長の話が始まると…
・従来通りの営業活動は難しくなる
・営業を科学する
・オンライン営業
と言った話が出てきた。
その後も、各支店長、各営業担当者の発表では以下のような提案が。
・直販ECに取組みたい
・オンライン展示会の開催
・新規領域での子会社設立
・環境配慮型商品の開発
皆さん、with/afterコロナという切り口から、新しい活動に関して積極的に提案をしていた。
デジタル化に向けた土壌
この会議で感じたこととしては、
・社長、副社長はオンラインやデジタルを有効活用しようという意識が高い
・営業の現場でもIT活用、マーケティングを活用して新たな営業スタイルを作りたいと感じている
・担当者が積極的な提案ができるような心理的安全性が担保された風通しの良さ
営業スタイルの変革やデジタル活用に向けた土壌は一定ありそうな雰囲気を感じた。
この機運をうまく活用していけば、現在の個人戦から組織戦、情報戦に移行できるタイミングも遠くないのかもしれない。
強みを活かした（？）ポジショニング
今日の会議を受けて、自分自身のポジショニングとして、
「後方支援」と「目に見える数字」という2つの軸で考えるとテーマは以下の4つかな、という印象。
後方支援
・データ分析
・デジタル活用
という2つを武器に製品・営業戦略を作って実行していく
目に見える数字
・受発注業務の半自動化
・海外売上創出（海外マーケも込みで）
という2つで数字的な成果も上げていく
これぐらいをうまく回せるようになればそれなりにプレゼンス示せそうな気がする。
自分の実力としてどこまでできるか未知数なこともあるが、失うものもないし、会社の業績自体は良いのでこういうタイミングで手を入れて次のステップにつなげたい。
越境と逆境のスタートアップ体験記①
4社目（前職）はレガシー産業をターゲットにしたIT系スタートアップだった。
思い返すと、在籍していた2年半は越境と逆境の連続だった。
その中で自分自身の不足を痛感し、補うために成長できた点もあれば、補いきれずに不足のままの点もある。
大きく成長できたかどうかは別にして、「気づき」や「学び」はたくさんあった2年半だった。
逆境
それまでは曲がりなりにも大企業や学校法人で働いていた。
そこからITスタートアップに飛び込んだ。
ソフトウェア系エンジニアと直接関わった経験も、サービス開発に携わった経験もほぼ無し。
そもそものリテラシーが全く追いついていなかった。
その他にも、会社の看板・名前も通じない、事業立ち上げについても蓄積されたデータや顧客の声からの仮説があるわけでもない。
そんな地点からのスタートだったので、入社当初から逆境・苦境の連続だった。
その後ポジションや担当事業の変更もあり、入社時点も含めると越境は大きく4度発生し、その度に逆境にも襲われた。
入社時点を除けば社内での越境によって逆境に遭遇するのではなく、越境しなくともスタートアップにいれば誰しもが1度ならず何度も逆境には遭遇するものだと思う。
私の場合は、ポジションや担当事業の変化という越境と併せての整理が丁度良さそうなので、その軸で切り分けてみる。
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入社〜半年ぐらい（新規事業開発）
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ITスタートアップへのカルチャーフィット
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自分が何者でもなかったことを知る
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新規事業責任者として
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新規事業を立ち上げたは良いものの数字が全く上がらない
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解約対策責任者として
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突然広告事業の解約対策責任者になり迷子状態
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SaaSのCS立上げ責任者として
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今度はクラウドサービスのCS立上げ
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可視化、仕組化が全然進まない
越境
会社の規模や業態としての越境。
入社してからもポジションが変わったり、担当事業が変わった。
タイミングとしては逆境に書いた通り、入社時点も含め4回、
カテゴリとして大きく分けると「担当事業（ビジネスモデル）」「企業規模・業態」「ポジション」。
この3種類の越境があった。
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モノ→PF→クラウドサービス
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ビジネスモデル、パラダイムの総入れ替え
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大企業（大学）→スタートアップ
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入社当初のカルチャーギャップ
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プレイングマネージャー→事業責任者
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事業責任者として
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新規事業企画責任者として
気づきと学び
成長、と言っていいのかはわからない。
成長と言っていい点もあるとは思う。
一方で、不足の認識に留まり、それを克服まではできていない点もあるからだ。
ただ、不足の認識や、ITスタートアップとはどんなところなのかということも含め、気づきや学びは多くあった。
それは過去の自分がいた地点からの越境による比較から感じたこと、逆境にあってその状況をどう捉え、アクションするか、という経験から感じたことだ。
主には仕事面、メンタル面、自己認識の3つに分けられると思う。
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仕事面
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未経験領域
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視座・目線
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自己認識
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一定充足の認識
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不足の認識
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メンタル面
このように自分が感じていた「越境」と「逆境」、それに伴う「気づき」「学び」が何だったのかを逆境の時期ごとに分けて書いていきたい。
床屋で話したLTVを最大化するためのポイント
話の流れは忘れたが、床屋と営業とかマーケティングの話になった。
ちなみに、その床屋はオーナー1人で営業していて、席も1つしか無い。
にも関わらず、月商で100万円を超える月もある、割とすごい床屋だ。
もちろん、予約も取りづらい。
どうやら顧客は約250名（！）もいるらしい。。
そんな床屋が理容の専門誌のインタビューに答えたらしい。
テーマは「リピートをいかに掴むか」的な話だったとのこと。
床屋はBtoCだが商圏もある程度限られているので、BtoBの営業と同様、新規顧客をどんどん取りに行くというよりは、いかにリピーターになってもらい、足を運んでもらうかが重要となる。
つまり、顧客のLTVを最大化することこそが売上最大化に繋がる。
「リピートをいかに掴むか」という点で重要だと言っていた3つのポイントはこちら。
提供価値
「髪をデザインする」のが提供価値であり、「言われた通りに髪の長さを切る」のではない。
言い換えると、言われたことだけをやるのではなく、顧客の課題やKSFを把握した上で提案も含めたソリューションを提供する、ということ。
「デザイン」だけでなく、例えばカット後しばらくしてからのスタイリングのしやすさ等も感じてもらえることを意識する。
少し伸びてきたタイミングで、「あれ？今までと違って気になるクセが抑えられてるな」と感じてもらえれば「また行こうかな」という気になってもらえる。
カウンセリング
そのために、必要なのがカウンセリング（＝コンサルティング）。
初回〜2回目の何気ない会話の中に、これは絶対に確認しておくというヒアリング項目を入れておく。
その中で客の課題と気にしている点、解決してあげるべき点を把握する。
例えば、カット後しばらくして髪が伸びてくると朝セットしても昼過ぎには崩れてしまう、等。
更に言えば、初回のカットの際にその人の髪のクセを把握し、指摘し対策までアドバイスしてあげる。
そうすると、言われた側は「なんでそんなことまでわかるの？」と、占いに行った時のような印象を受ける。
そこで信頼を獲得する。
これはある程度経験のある床屋であればわかることらしいのだが、敢えてそれを客に話したりアドバイスする人はほとんどいないらしい。
アナログ対応
まず、初回カット後には手書きでお礼の手紙を送る。
そして、予約は予約システムは使わず、メッセンジャーかライン、電話での予約を徹底している。
予約システム導入の声は多いが、「簡単に予約ができる＝簡単に変更・キャンセルが入る」ことにつながる。
これは個人店としては致命的だ。
さらに、敢えて予約をアナログ対応にすることで、客に応じた時間枠を確保できるという。
例えば、髪の量が少ない人や顔剃り不要な人は気持ち短めの時間設定、逆に髪の量が多かったり、硬い人は少し長めに取る。
柔軟に時間枠を変えることで、1日の枠数を最大化し、同時に次の人も予約時間通りにカットが始められるようになる。
デジタルが進む時代だからこそのアナログの使い方だし、要点を押さえた運用をしていると感心した。
このように、ソリューションを提供しながら、かつコミュニケーションツールについてもアナログの温かみやデジタルに対して優位な点をうまく活用している。
それによりリピート顧客をつかみ、長期的取引関係を構築することでLTVを最大化している。
参考になった点
自分が取り組もうとしてる、BtoBの営業・マーケティングと共通する部分がかなりある。
特に、提供価値を意識したカウンセリングを行いながら、ソリューションを提案していくという営業活動に繋げていくところ。
現場のレベルには差があり、そこまでちゃんとヒアリング、カウンセリングをできる人もそう多くはない。
床屋業界でも同じらしく、セミナー等を実施したところでできるようになる人がすぐに増えるわけでもないらしい。
この話も参考にしながら、営業の質のボトムアップに繋げる取組みにしていきたい。
自粛期間中にやったことまとめ
この2か月間にしていたことを、一応簡単にまとめてみる。
ライスワーク
Tableau
目的はまだ不明だが、Tableauと契約済みで使えるようになっておいて欲しいとのこと。
主にe-learningを受講。
Tableauの大枠の活用方法やデータの集計方法についてはわかってきたつもり。
目的や何を分析するかもこちらで設計する必要がありそう。
むしろこの期間中にデータ取り込んで色々分析できたら仮説も見えてきて、スタートダッシュが切りやすそうなのに…
DXをどう進めていくかの全体構想設計
管掌役員的には恐らく、「DX的な流れに乗りたい！」というぐらいではないかと思われる温度感。
その状態だと実際に色々ツールを入れても使い切れずに終わる、もしくは運用だけが形骸化していく可能性が高い。
BtoBビジネスの行き着く先はLTVの最大化だと思う。
SaaSはもちろん、それ以外でもBtoBビジネスをしていれば概ね近しいのではないか。
限られた営業リソースを最大限有効活用するために、デジタルリソースにどんな役割を担わせ、オフラインでの営業活動をアシストしていくかが重要となる。
営業担当社の知見も踏まえた上で、どちらの側面からどのような手を打つべきか、というデータを蓄積しながらPDCAを回していく。
というところを一枚絵で表せるところがゴールかな。
貿易実務の本読み
Tableauやら、DXやらと言っているが、メインポジションはデジタルマーケティングではなく、海外営業兼事業企画。
なので、貿易実務や関税のことを勉強しておいて欲しいとの指示があり、貿易実務関連の本を2冊読んでいる。
ライフワーク
某大手食品メーカーの北米でのデジタルを活用した営業・マーケティングのコンサル
某大手食品メーカーの友人から、以下のような相談を受けた。
「メインで取引しているディーラーが北米に20拠点あるが、自社の営業担当者は5人。ディーラーの営業も頻繁に入れ替わるので出張しても対応しきれない。Webを活用して効率的に情報を届けたい。」
BtoB文脈ということもあり、業界は違えど前職でのCSの仕事とほぼ同様の内容だったので引き受けることに。
ただ、このコロナの影響で彼らのエンドユーザーである町のレストランも不振に陥り、小売り流通経由でのコンシューマをターゲットにしたマーケティングの優先度を高めたい、と。
BtoCマーケティングのノウハウはあまりないが、こちらもトライ＆エラーしながらでOKとのことだったのでこちらも引き受けることに。
日本の製造業界隈のメーカー・商社のDXを進める人たちのコミュニティ企画案検討
自社のDX戦略のデザインや、その後の実運用に当り、気軽にノウハウや事例を相談し合えるコミュニティを形成したいと思っている。
実際に、自社のDX戦略の全体デザインに当り、色々と悩みが出てくる。
例えば、、
・老舗中堅メーカーの営業担当にSFAをちゃんと入力させるにはどうしたら良いか
・受発注履歴を分析したいんだけど顧客マスタがバラバラで突合できない
・営業資料のオンライン化 などなど
DX推進の目的としては、「従来の個人頼みの営業から脱却し、組織戦、情報戦で戦い、勝てる営業チームを創り上げる」というところに行き着くはず。
DXを進めるに当たっての課題も似たようなところになる気がする。（前職の経験も踏まえ）
そして、社内の状況も似たようなところだろう。
具体的には、社内にDX的なノウハウを持つ人はおらず、担当者が「各SaaSやシステムベンダーに相談しながら試行錯誤している状態」というのが想像に難くない。
「相談相手が社内にいないなら社外でもライトに相談できる相手を作ろうよ！」というのがコミュニティのコンセプト。
SaaSのカスタマーサクセス界隈での盛り上がりに近いものができると良いな、と。
個人事業主の開業届
「独立」という自由を手に入れるための初めの一歩として、個人事業主の開業届を出してみた。
本業に取り組みつつ、某食品メーカーのようにBtoBの営業・マーケティングコンサルや大学職員時代の経験を活かしてキャリアカウンセラーとしての活動も行っていきたいと考えている。
プライベート
読書
この1ヶ月半で読んだ、もしくは読んでいる本はこちら。（貿易実務の本は除く）
これらの書評的なものも書きたいと思っている。
・13歳からのアート思考
・D2C
・シン・ニホン
家事育児
通常時から洗い物や洗濯は基本的にはやっている。
たまには食事も作る。
在宅期間中は下の子の保育園の送り迎えや夕飯の準備がメインタスクに追加された状態。
妻も在宅が中心だが、週の半分以上は出勤もしていたり、現状としては妻の方が仕事的にも忙しそうなので、追加家事をやっている。
その他にも、通常勤務時（少なくても今までの）には帰宅していない時間帯に家にいて、業務も終了しているので、子供と遊んだり風呂に入れたりもしている。
上の子が1歳だった時にも1ヶ月間、有給消化期間があったが、下の子についてはそれ以上に一緒に過ごしている時間も長い気がする。
舌下免疫療法
花粉症治療のため、舌下免疫療法を始めてみた。
と、いうのが2ヶ月間の自粛期間中の生活まとめ。
なんだかんだ仕事をしている期間中に時間的にも精神的にもゆとりがあることも、これまでなかなかなかった。
そうなるとどうしても短期的（緊急性高い×重要）な業務に追われがちになってしまう。
この2ヶ月は少しだけ、中長期的な目線（緊急性低い×重要）で活動できた気がする。
1週間出社した時点での想定内外
実質的な初出社から1週間。
2か月あったモラトリアムの終焉から1週間。
何となく会社の雰囲気が掴めてきたところと、まだまだ掴めないところと。
実際の業務についてはまだまだ全然掴めていないし、数字関連も掴めていない。
そんな中、事前の想定と比べての現時点での評価？を。
想定すらしていなかった想定外もあるが。。
現時点での想定外
ポジティブ
・業績
利益は想定以上に出ている。
利益率も想定以上に高い。
・人材
経営陣の対競合意識やシェア・利益に対する戦略的な考えは真っ当。
社員も仕事に対しては真面目そう。
顧客対応や情報収集にきちんと動くし、数字動向も押さえている印象。
競合情報と市場動向も割と押さえられている。
・業務周り
良い人材を採りたいという採用意欲はあるらしい。
e-FAXは1年以上前に導入済み。
変革意識はある程度あるのかな？という印象。
だが、労務関連含めて今の状態だとなかなか良い人材は採りづらい、採ってもすぐに辞めてしまうと思うのでその辺りは整え、変えていきたい。
ネガティブ
・人事労務関連
労務関連の説明が一切ない。
勤怠管理がない。
就業規則も共有されていないので、有給をいつからどのぐらい使えるのか、とか残業の扱いがどうなるのか、ということも把握できない。。
福利厚生関連もよくわからない。。
・社風・カルチャー
想定以上に営業会社（商社）的。
メーカーに入ったはずが、海外からの輸入品が売上の大半を占めている。
自社品（合弁子会社含む）比率は想定以上に低い印象。
数字についてはこれから検証する。
併せて、土曜に会議がありそうな雰囲気。。
土曜は家庭の事情で完全休みでないと厳しいという話を面接でして、社長と副社長から「土曜にまで仕事をするようなことはない」と言われていたのに。。
どうやら半期に1度程度の様だが土曜に会議がある模様。。
これには「なんで？」という感じ。
・社内コミュニケーション関連
Googleチャットが入っているが、全然稼働していない。
全てメール、かつファイル添付でやり取りされている。
メールボックスも重くなるし、添付をいちいちダウンロードするより、Googleのスプレッドシートとかでやり取りした方が早いと思うのだが。
スプレッドシートのリンクを送ったら「あのメール添付がなかったけど？」と言われてしまった。。
・営業活動の進め方
日報、週報どちらもない。
週に1度の口頭コミュニケーションで情報共有。
リモート、Web会議に対する抵抗感。
アナログな感じはある程度想定していたが、それでも想定以上のアナログ度合だった。
特に営業は会議で聞いていれば確かに情報は網羅されているが、瞬間瞬間で流れて行ってしまうのでストックしてその後の活動に活かせるようにした方が良いと思っている。
現時点での想定内
・ITリテラシーは相当に低い（スーパーレガシー）
・個人商店的営業
どちらも想定通りか、想定以上に当てはまっている。
個人商店から組織戦、情報戦にしていくために作戦を考える。
・目標売上高に到達するための戦略はなさそう
次のマイルストーンとなる目標売上高は決まっているが、そこに至る戦略は弱い。
というか具体的なストーリーは無さそう。
このストーリーを描いて、実現できれば結構良い成果になりそう。
短いスパンで実現できるかはわからないが、一定の時間軸で実現できるようなストーリーを考える。
・海外営業はやればいいだけ
これがメインのミッションになるが、失うものは基本的にないので、海外向けのWebマーケティングも含めてやって、少しでも成果が上がればそれなりの成果につながりそうな雰囲気。
国内マーケをやって、商材の勘所を掴んだら海外向けのマーケティングをやって、引き合い取りつつ成果につなげたい。
まだわからない
・強みが何か
営業力？
技術力？
商品力？
まだ強みや他社と差別化して推せるポイントはどこか、という点は掴めていない。
・人間関係、パワーバランス
特に役員間のパワーバランスはまだつかめない。
社長、副社長、専務の間で多少の温度感の差がありそうだ、という印象はある。
誰がどんな感じか、というところはこれから把握していきたい。
現時点でのメインミッションは
・海外営業
・海外事業企画
・海外子会社財務管理
サブミッションは
・国内のデジタルマーケティング
・一部商材の海外メーカーからの仕入れ
これに加えてやろうと思えば「海外のデジタルマーケティング」「国内営業の営業企画、事業戦略」「人事総務的なドキュメント整理」「受発注業務改革」など、やった方が良さそうだと思うことは山ほどある。
ポジティブに捉えれば、1つの会社の枠組みを整える、作り直すということに取り組める環境ではある。
想定違いが結構ありそうなので若干戦々恐々としているところもある。。
だが、自分のキャリアにとってのチャンスも色々ありそうなので、チャンスを活かして成果につなげたい。
転職活動中の現職との向き合い方
過去4回の転職活動中はいつも、現職では平常運転を続けながら次の仕事を探してきた。
次の仕事のオファーレターにサインをするまでは現職で平常運転を継続する。
休みがちになったり、仕事で手を抜いたりすることは無い。
オファーレターにサインしても最終出社日までは基本的に平常運転だが…
そもそも休みがちになると怪しまれるリスクもある。
基本的には平常運転の範囲内で活動を並行して行い、志望度が高い企業の最終面接など、「ここぞ！」というタイミングで有給を使う。
本格的な転職活動をしているということは、現職に対する温度感は低いという前提があると思うが、それでも業務自体は平常運転を続ける必要がある。
現職を平常運転しながらの転職活動はかなりタフだが、リスクを最小限にするためにはそれを乗り越える必要がある、と考えている。
なぜ現職での平常運転が必要か。
現職で平常運転した方が良い4つの理由
給料・生活面のリスクヘッジ
転職先が確定している、もしくはある程度の見通しが立っていれば良い。
だが、1つも内定が無い状態の時は、現職での業務継続がファーストチョイス（というかそれしか選択肢がない）となるからだ。
”転職する”ことは決めていたとしても、他に選択肢が無い状況下では現職から給料をもらうしか無い。
転職活動に一生懸命になりすぎて現職での評価を下げたり、同僚の誰かから社内にバレてしまうようなことは絶対に避けたい。
人脈・繋がり
去り際は汚いよりもきれいに越したことは無い。
世の中意外と狭いので、またどこかで仕事で絡む可能性もゼロではない。
後々の人脈や、転職先での早期の成果創出にも繋がる可能性もある。
どうせなら、”また戻ってきて欲しい”とか、”何かあったら仕事をお願いするかも”という関係性で辞める方が良い。
また、人材の流動性も高まっている時代でもあるので、実際に「戻ってこない？」や、「仕事一緒にやろうよ」と言ってもらえることもある。
採用サイドとしては、新規採用にはコストもかかるし、人となりや会社のカルチャーを知っている方が即戦力として計算できる。
友人、知人を見ていても結構ありそうだ。
出戻りセーフティネット確保の意味でも去り際はきれいにしておいた方が良い。
市場価値の最大化
現職での業務の中で、さらなる成果を上げて自身の市場価値を高める可能性もある。
これは転職活動での経歴やトークにも直結する。
転職活動期間は3か月～半年程度が一般的だ。
そのためにも、現職では平常運転を続けてしっかりと価値を生み出すことが重要になる。
現職残留も選択肢の1つ
仮に一度”転職する”ことを決めていたとしても、転職することが必ずしも「是」とは限らない。
内定が出た際にも、現職はキャリアの選択肢の1つとして考えるべきだ。
現職、転職先の条件や業務内容などをまな板の上に並べた上で比較検討して決断する。
長く活動を続けても希望の企業や職種でなかなか内定が取れない可能性もあり得る。
その時は一度活動を中断して、現職残留という判断も必要になる。
それまで平常運転できていないと、上司や同僚の信頼を失ったり、干されてしまったりと貴重な選択肢の1つが失われることにも繋がりかねない。
最後の判断をフラットな状態で行うためにも、平常運転しておくことが必要だ。
