ボトルネックは１人では分からない
それぞれステージを突破しビジネスを成長させるには必ず押さえるべき経営法則が存在します。しかし、その経営法則だけを学んでも、自分の会社の経営に活かすことは難しいのが現実です。
もし、経営法則だけを学んで成功するなら、頻繁にセミナーなどに参加したり、ビジネス書を読んでいる経営者は、全員、成功していることになります。
しかし、現実ではほとんどの経営者が会社を成長させることができずに苦しんでいるのが現実です。
どこかのステージで何年も停滞して伸び悩んでいるということは、「必ず、その原因であるボトルネックが存在している」ということを、ほとんどの経営者が気が付いていないのです。
そのボトルネックを発見して、そのボトルネックを解消することができれば、会社はどんどんと飛躍します。しかし、そもそもボトルネックの存在も知らないし、自分の会社のボトルネックの発見方法も分からないから、当然、改善策など分かるわけもありません。
情報効率と成果のバランス
経営にとって本当に重要なデータは２つくらいしかありません。
多くの企業は朝から会議やミーティング、報告書や作業日報など、非常に雑多で時間を割いていらっしゃいます。すでに完成した業務を手元に保持し続けたり、売れない商品を生産し続けたりしています。
これらを一切やめても、成果は減少しません。その代わりに、本当に優れた製品やサービスを生み出すための時間が減少し、補うために残業や休日出勤が増えてしまうことがあります。企業においては、優れたサービスを素早く顧客に提供することが何よりも重要です。これは当たり前のことですが、これを徹底的に実践すれば、どの企業も容易に成果を上げることができます。飲食業においても、長時間働く必要はありません。高品質なサービスを提供すれば、十分な顧客満足度を獲得できます。
情報の洪水は、これらの問題を更に深刻化させています。全ての従業員が全ての情報にアクセスできる必要があると考え、情報共有化を進めることがありますが、これが優れたサービスを開発する時間を奪ってしまいます。情報は最小限に抑えるべきです。
仕事の合間やお茶の時間に雑談することで充分です。業務には適度なリズムが必要です。それがなければ、業務は興味深いものになりません。コミュニケーションという言葉も再評価が必要です。全てを話し合えば理解し合えるというのは誤りです。気軽でフランクな関係であれば、週に一度しか会わなくても心は通じます。義務的な関係であれば、毎日会っても心は通じないでしょう。
こうした観点から、会議が行われず、情報が最小限で、コミュニケーションもそれほど多くないと、成功しないだろうと多くの人が考えるかもしれません。しかし、業績は良好であり、人間関係も非常に健全です。一見、非現実的なアプローチのように見えるかもしれませんが、これが実現できれば、ゆとりが生まれます。ただし、そのゆとりを無駄に使わないように注意が必要です。ダメな企業は、心も資金も時間も余裕がありません。余裕を楽しむことができない場合、良い企業とは言えません。会議など減らすことで、会議自体が問題の原因であることが明らかになるでしょう。
情報効率と成果のバランス
経営にとって本当に重要なデータは２つくらいしかありません。
多くの企業は朝から会議やミーティング、報告書や作業日報など、非常に雑多で時間を割いていらっしゃいます。すでに完成した業務を手元に保持し続けたり、売れない商品を生産し続けたりしています。
これらを一切やめても、成果は減少しません。その代わりに、本当に優れた製品を生み出すための時間が減少し、補うために残業や休日出勤が増えてしまうことがあります。企業においては、優れた製品を素早く顧客に提供することが何よりも重要です。これは当たり前のことですが、これを徹底的に実践すれば、どの企業も容易に成果を上げることができます。飲食業においても、長時間働く必要はありません。高品質なサービスを提供すれば、十分な顧客満足度を獲得できます。
情報の洪水は、これらの問題を更に深刻化させています。全ての従業員が全ての情報にアクセスできる必要があると考え、情報共有化を進めることがありますが、これが優れた製品を開発する時間を奪ってしまいます。情報は最小限に抑えるべきです。
仕事の合間やお茶の時間に雑談することで充分です。業務には適度なリズムが必要です。それがなければ、業務は興味深いものになりません。コミュニケーションという言葉も再評価が必要です。全てを話し合えば理解し合えるというのは誤りです。気軽でフランクな関係であれば、週に一度しか会わなくても心は通じます。義務的な関係であれば、毎日会っても心は通じないでしょう。
こうした観点から、会議が行われず、情報が最小限で、コミュニケーションもそれほど多くないと、成功しないだろうと多くの人が考えるかもしれません。しかし、業績は良好であり、人間関係も非常に健全です。一見、非現実的なアプローチのように見えるかもしれませんが、これが実現できれば、ゆとりが生まれます。ただし、そのゆとりを無駄に使わないように注意が必要です。ダメな企業は、心も資金も時間も余裕がありません。余裕を楽しむことができない場合、良い企業とは言えません。会議などを一切行わないことで、会議自体が問題の原因であることが明らかになるでしょう。
ライフサイクル変化とビジネスの適応力
有名なライフサイクル曲線があります。商品も事業も人間も、すべてが山型のライフサイクルを辿ります。誕生期、成長期、成熟期、衰退期がそれぞれの段階です。山頂である成熟期に達すると、売上高は最大になりますが、付加価値は下がり始めます。言い換えれば、付加価値が最大になるのは、売上高が最大になる直前であり、「その頃には、次の収益を生む商品を用意しておくべき」というサインと受け止めることができます。
企業は人気のなくなった商品を止め、新しい商品を次々と提供しなければ、付加価値を維持することは難しいのです。これはサービス業にも同様に当てはまり、永続的な収益を生み出す商品やサービスは滅多に存在しません。
シルクロードのかつて栄えた宿場街も飛行機、鉄道、船舶などの移動手段が増えたためその殆どは廃れました。世の中の人々の需要に合わせて変化する必要があるという至極当然の考えですが、このライフサイクルが現在は短くなっています。短いサイクルのため、大量の在庫を抱えることは意味がありません。ビジネスチャンスはいつでも現れます。したがって、企業は軽快な動きを示すことが不可欠であり、短い期間で脱皮しなければなりません。荷物は軽く、企業は迅速に行動しなければ成功できません。
クールジャパン機構が巨額の累積赤字
儲かりすぎた会社は、需要を減らせばよい
儲かりすぎた会社は、需要を減らせばよい。
経営者や営業職からするとなかなか納得ができないかもしれませんが、しかしながら身の丈以上の売上と仕事量は結局、費用と収益の追いかけっこで、そこには喜びも安心もない組織となります。
現実は儲かりすぎた会社は、いつかは儲からなくなるから、いまのうちに内部利益を積み上げておこうと考えるます。それは未来へのリスク対応といえるでしょう。商売によりますがたしかに儲かり続けることなどはなく、将来のいつかの時点で赤字になることは確実にありえます。ですので既存の商売よりも、もっと儲けるために何をするのか、どんな投資をするのかということを考えることに目を向けるようにします。
より儲けるための投資活動により企業は規模拡大を行い、それを「まかなう」為に、さらに売上目標を上げる、この連鎖でやってきたのが大企業です。それは、大量生産、大量消費、大量廃棄そして環境破壊へと繋がってきました。そうした企業は需要を減らすというとお怒りになるかもしれません。仕事を増やし、顧客を増やすことに懸命であることも分かります。
しかし事業には適正規模というものがあります。そして需要が急増した時には、他社を紹介したり、お断りしたりと需要を減らすということも必要となって来ます。これがTOCで言う投入制限です。需要を減らせば、従業員の仕事も減り、時間も生まれる、残業もなくなる、不思議なことに売上が多かったときよりも利益が残ることが多くあります。
このことを理解し普段からバッファを作っておけばコロナ禍でも売上が落ち込まずに済んだ会社もあるでしょう。贅沢な話かもしれませんが需要は減りすぎても、増えすぎても困るものです。
企業の業績の悪化と因果関係
企業の業績が悪化したのは、もちろん経営者に責任がありますが、もうひとつは社員の協力が得られなかったということにもあると思います。それは悪化の原因が証明されたということになると思います。もし業績悪化時に協力が得られなかったならば、それは原因を特定して行動してこなかったから今がある（因果関係）と思うのです。
この原因を特定して消し去れば、様々なものが変わっていくかもしれません。
当たり前のことですが、言われてみないとなかなか経営者1人では気づかないものです。
